Un Approccio Moderno Alla Comprensione Della Struttura Delle Competenze

2024 Autore: Harry Day | [email protected]. Ultima modifica: 2024-01-18 02:32

Comprendere la struttura delle competenze è essenziale per il funzionamento di un'organizzazione moderna. In effetti, è proprio sulla base di una comprensione di cosa sia la competenza e come funzioni, che il datore di lavoro costruisce i suoi requisiti per il dipendente, il cui rispetto determinerà la sua ulteriore prestazione. Sfortunatamente, in questa fase, non è sempre possibile parlare di una corrispondenza diretta tra i requisiti dei datori di lavoro e la produttività dei dipendenti assunti dell'organizzazione. In primo luogo, ciò è dovuto al fatto che questi requisiti non sempre riflettono la reale necessità dell'organizzazione (molto spesso il datore di lavoro guarda solo all'istruzione o all'esperienza lavorativa del candidato, senza avere alcuna idea delle competenze). In secondo luogo, gli approcci alla comprensione delle competenze sono diversi, quindi è necessario indagare fino a che punto questo o quell'approccio può riflettere i requisiti per il dipendente e fino a che punto questi requisiti corrisponderanno effettivamente alla posizione data. Terzo, anche la struttura delle competenze è una questione importante, ad es. l'approccio alla comprensione delle competenze dovrebbe essere strutturato in modo tale che i requisiti per il dipendente, sviluppati nell'ambito di questo approccio, non solo corrispondano ai requisiti della posizione, ma anche che descrivano completamente questi requisiti e non solo parte di essi.

L'ultimo punto è molto spesso trascurato in vari approcci. Nella maggior parte dei casi, l'attenzione è rivolta solo al comportamento del dipendente, senza considerare le componenti cognitive ed emotive. In altri casi, queste componenti sono prese in considerazione, ma sono considerate scontate (ad esempio, la mera presenza di un diploma è presa come prova del possesso di una capacità intellettuale).

La creazione di un approccio basato sulle competenze è attribuita allo scienziato americano David McClelland e al suo articolo "Testing Competence, Not Intelligence" [3]. È l'approccio di questo autore che ha costituito la base della moderna ricerca americana in questo settore.

Spencer e colleghi (Lyle M. Spencer, Jr., Signe M. Spencer) hanno creato un modello che incorpora le principali disposizioni degli autori-pionieri dell'approccio per competenze (Richard Boyatzis [1], David McClelland [3]), mettendo in evidenza le seguenti elementi di competenze [nove]:

1. Qualità di base (motivi, caratteristiche psicofisiche, "Io" -concetto, conoscenza, abilità) significa che la competenza è una parte profonda e stabile della personalità e può predeterminare il comportamento umano.
2. Relazione causale … Le competenze basate su motivazioni, proprietà e concetto di sé predicono l'azione comportamentale, che, a sua volta, predice i risultati delle prestazioni.
3. Criteri di esecuzione (migliore prestazione, prestazione efficiente). La competenza predice le prestazioni, che vengono misurate utilizzando un criterio specifico.

L'approccio inglese, nella sua forma originale, si concentra sugli standard di prestazione ed esclude dalla considerazione la componente personale delle competenze. Tuttavia, se ne occupa anche uno dei modelli più recenti (Cheetham e Chivers, 1996, 1998). Una situazione simile all'espansione del modello delle competenze e all'inclusione di caratteristiche personali in esso si osserva in altri paesi europei.

Nella pratica russa, l'approccio basato sulle competenze è più spesso associato al campo dell'istruzione. Spiccano quindi tre aree di competenza: "conoscenze, abilità, abilità", a cui si aggiunge "esperienza di lavoro". Sebbene questo approccio sia applicabile al processo educativo, queste componenti sono insufficienti per descrivere la struttura delle competenze professionali. Tuttavia, in Russia esistono altri approcci per determinare la struttura della competenza professionale:

N. M. Lebedeva considera i seguenti aspetti: problematico e pratico - l'adeguatezza della comprensione della situazione, la definizione e l'effettiva attuazione degli obiettivi in una data situazione; semantico - comprensione della situazione nel contesto socio-culturale generale; valore: la capacità di valutare correttamente la situazione, la sua essenza, gli obiettivi e le norme dal punto di vista dei propri valori generalmente validi [7].

F. S. Ismagilova nella struttura della competenza professionale identifica tali elementi di base come: cognitivo, che riflette la disponibilità di conoscenza; regolamentare, che consente l'uso della conoscenza; status riflessivo, che dà il diritto di agire in un certo modo a spese dell'autorità; una caratteristica normativa che riflette i termini di riferimento; caratteristiche comunicative, perché le attività pratiche sono sempre svolte nel processo di interazione [6].

IV. Grishina individua le seguenti componenti strutturali delle competenze: motivazionale; cognitivo; operativo; personale; riflessiva (anticipazione, valutazione della propria attività) [4].

Gli approcci sopra considerati degli autori russi descrivono la struttura delle competenze in modo piuttosto qualitativo e completo, ma in considerazione della loro complessità e volume, rappresentano un problema piuttosto serio per la selezione dei metodi di valutazione. Inoltre, e questo vale non solo per gli autori russi, c'è spesso un miscuglio di descrizioni della struttura delle competenze ed elementi dell'elenco delle competenze. Quindi, la componente riflessiva può essere ben attribuita all'elemento cognitivo, essendo solo la sua specie.

Sulla base dell'analisi, è stato formulato l'approccio dell'autore alla considerazione di questo problema. La struttura delle competenze sviluppata da Spencer è stata presa come fondamento, poiché è quella che sembra essere la più ottimale e allo stesso tempo di facile comprensione. Il lavoro cercherà di evitare le carenze del suo approccio (è abbastanza adatto per descrivere e diagnosticare le competenze, ma scarsamente applicabile alla modellazione delle abilità e alla formazione dei dipendenti).

La struttura delle competenze può essere descritta da quattro componenti: tratti di personalità, cognizioni, comportamento e risultati. Questa struttura è allo stesso tempo un sistema in cui ogni elemento è connesso e influenza gli altri. Quindi, le qualità personali determinano la cognizione di una persona e il suo comportamento, prevedono la possibilità di svolgere una particolare attività. Il comportamento umano si attua sulla base delle cognizioni. D'altra parte, cambiando il comportamento, cambiamo anche le cognizioni dell'individuo, e se tali cambiamenti si verificano continuamente e sistematicamente, allora forse influenzeranno le sue qualità personali. L'interconnessione di questi elementi determina in definitiva il risultato.

Può sorgere la domanda sulla necessità di includere nella struttura delle competenze e un elemento come le emozioni ("intelligenza emotiva" e categorie simili sono spesso individuate in un gruppo separato di competenze). Tuttavia, se ci affidiamo al concetto di comportamentismo, le emozioni di una persona non sono diverse dal suo comportamento. E nella moderna psicologia cognitiva, le emozioni sono una semplice risposta ai nostri pensieri e convinzioni (cognizioni). Vale la pena aggiungere che lo stato emotivo, oltre al comportamento e alla cognizione, è anche il risultato delle nostre qualità personali (ad esempio, le persone malinconiche sono più inclini alle emozioni negative rispetto alle persone sane). Da qui la conclusione che l'emozione non è un'unità indipendente per noi, e la sua valutazione ha senso solo quando la consideriamo come conseguenza di reazioni comportamentali, tratti della personalità o cognizioni umane.

Il motivo della selezione di questi componenti sono stati i criteri per la loro descrizione, che sono diversi per ciascuno di essi. Di conseguenza, i metodi diagnostici utilizzati differiscono.

Diamo ora un'occhiata più da vicino a ciascuno dei componenti:

Qualità personali. Suddivideremo questo elemento in altri due livelli: profondo e superficiale:

Il livello profondo comprende le caratteristiche psicofisiologiche dell'individuo, le sue motivazioni e qualità personali. Per misurare questi indicatori vengono utilizzati test psicologici standardizzati, come il questionario Cattell a 16 fattori, i questionari di Eysenck, MBTI, ecc. La scelta del questionario dipende dall'elenco delle competenze utilizzate, poiché diverse funzioni di un dipendente richiedono tratti di personalità diversi.

Il livello della superficie differisce in quanto può essere valutato da manifestazioni comportamentali, ad es. direttamente, mentre possiamo diagnosticare i parametri del livello profondo solo con l'aiuto di metodi specializzati, o l'esperienza di vita profonda di uno specialista della valutazione, ad es. indirettamente. Il livello superficiale include i valori dell'individuo e, in alcuni casi, qui possono essere attribuite le convinzioni più profonde e rigide.

I valori sono, infatti, una manifestazione diretta e concretizzata delle motivazioni di un dipendente. Consentono di determinare se un dipendente è motivato a lavorare e se sarà in grado di lavorare nell'ambito di una determinata cultura aziendale. Esistono questionari separati per determinare i valori di un individuo (ad esempio, il questionario sul valore di Schwartz), ma i valori possono anche essere diagnosticati in un colloquio regolare con un dipendente. In particolare, questo problema viene sviluppato in dettaglio nella programmazione neurolinguistica. Gli adepti della PNL hanno identificato forme linguistiche che hanno valori e credenze. I valori sono espressi sotto forma di nominalizzazioni (nomi verbali), come "successo", "libertà", "amore", "devozione", e sono diagnosticati dalle domande "cosa è importante per te (" era importante ") (in una situazione particolare)", "per cosa? ","per cosa?".

Le nominalizzazioni sono un caso speciale di un equivalente complesso, utilizzando il quale una persona esprime le sue convinzioni. L'equivalente complesso implica l'equiparazione dell'esperienza interna con l'esperienza esterna. Ad esempio, "Sono un buon leader (esperienza interna, deduzione), perché i subordinati hanno sempre seguito i miei ordini (esperienza esterna)". Spesso la seconda parte dell'espressione (la ragione) viene omessa nel discorso e rimane solo la prima. Le convinzioni di un individuo sono anche un aspetto importante del suo ingresso nella cultura aziendale esistente, influenzando lo svolgimento delle sue funzioni. Ad esempio, se un dipendente crede che un cliente possa essere truffato, mentre l'azienda è focalizzata su un servizio onesto e di alta qualità, allora, molto probabilmente, anche avendo ottenuto un risultato a breve termine, tale dipendente porterà perdite in il lungo termine.

Sia le credenze che i valori vengono rivelati non semplicemente contando le ripetizioni delle singole frasi durante l'intervista, ma valutando la loro importanza per l'individuo. Quindi una persona, quando pronuncia parole importanti per lui, può cambiare la sua postura, gli indicatori vocali, usare determinati gesti, cambiare la direzione del suo sguardo ("cambiare la calibrazione", come viene chiamata in PNL). Non è necessario evidenziare calibrazioni specifiche che sarebbero indicatori di "importanza", è sufficiente notare le deviazioni dallo stato standard dell'individuo quando pronuncia determinate frasi.

cognizioni … L'elemento include, in primo luogo, il corpo di conoscenze e il sistema di credenze del dipendente e, in secondo luogo, le sue strategie di pensiero (abilità di pensiero). A questo livello vengono descritte quelle competenze che non possono essere osservate (vale la pena notare che, tuttavia, il lavoro interno può manifestarsi anche fisicamente sotto forma di movimenti oculari, cambiamenti nel tono muscolare, ecc.). Se le qualità personali sono descritte da noi come formazioni stabili, allora nelle cognizioni umane, i processi e gli algoritmi sono più interessanti. Per descriverli e diagnosticarli vengono utilizzati modelli della psicologia cognitiva, tuttavia, in relazione a un singolo soggetto, gli aderenti alla PNL hanno ottenuto il maggior successo in questo senso, sebbene non siano ancora in grado di spiegare completamente da dove vengono le idee, nonostante tutti i loro tentativi modellare le strategie di pensiero dei geni [cinque]. Per descrivere le strategie cognitive in PNL, viene utilizzato il modello TOE [8] … Come criteri di descrizione vengono utilizzati i cosiddetti metaprogrammi.

I metaprogrammi non sono uno sviluppo indipendente, ma sono solo una combinazione di varie classificazioni di tipi di personalità, modi di pensare, stili cognitivi, filtri di percezione, reazioni tipiche e metodi di elaborazione delle informazioni in arrivo da diversi rami della psicologia. Ma in considerazione della presenza di un gran numero di criteri (ora i ricercatori hanno già più di 250 metaprogrammi), la modellazione ottiene un successo piuttosto grande. Se ora non è possibile simulare il processo di creazione di idee brillanti, le abilità di routine e persino specifiche vengono modellate abbastanza facilmente. Per analogia con le strategie militari, le strategie cognitive richiedono determinate risorse (sotto forma di conoscenze, qualità personali, livello di intelligenza, ecc.), quindi, sebbene la giusta strategia consenta di ordinare e ottimizzare qualsiasi attività mentale, da sola non è sufficiente.

Per valutare le conoscenze professionali, di norma vengono utilizzati test specializzati. Un manager esperto può valutare la conoscenza di un dipendente, anche senza l'uso di tecniche speciali. Infine, un certificato o un diploma può servire come indicatore indiretto delle conoscenze del dipendente.

Vale la pena notare che nella documentazione, gli elementi cognitivi e comportamentali non saranno separati, poiché la maggior parte delle attività contiene entrambe le componenti. Ad esempio, nel cluster "attenzione al cliente", è possibile includere un tipo di comportamento come "capisce le altre persone". Questo comportamento (nel senso più ampio del termine) include, come aspetto cognitivo, ad es. il dipendente deve comprendere veramente il cliente e il comportamento, ad es. esprimere questa comprensione al cliente.

L'isolamento della componente cognitiva può sembrare ridondante, perché qualsiasi attività mentale dovrebbe comunque portare a un qualche tipo di comportamento reale. Se parliamo, infatti, di una semplice valutazione di un dipendente, possiamo limitarci a descrivere comportamenti specifici, spesso senza nemmeno toccare i tratti della personalità. Tuttavia, se vogliamo formare un dipendente, determinarne la motivazione, essere in grado di capire come fa il miglior dipendente quello che fa e trasferirlo ad altri, è necessario considerare tutte le componenti di competenza discusse sopra. Puoi scrivere quanto vuoi nella descrizione della competenza "identifica i bisogni di una persona", ma finché non capiamo come esattamente il dipendente identifica proprio questi bisogni, questa descrizione comportamentale ci sarà utile, solo nell'ambito di vagliare candidati inappropriati per la posizione, ma non possiamo sviluppare quelli esistenti non aiuterà.

Comportamento. L'elemento include competenze, una descrizione generalizzata del comportamento in situazioni di lavoro e reazioni comportamentali di base (reazioni allo stress, comportamenti conflittuali, ecc.). Per comportamento qui intendiamo precisamente la totalità delle contrazioni muscolari, cioè l'elemento cognitivo non è qui incluso. D'altra parte, molto spesso è un'abilità cognitiva che porta a un determinato comportamento, quindi, prima del processo di valutazione, è importante determinare cosa valuteremo o modelleremo: un'abilità comportamentale o cognitiva.

Le competenze possono essere valutate mediante l'osservazione diretta del comportamento di un dipendente sul posto di lavoro o in una situazione simulata. Inoltre, l'abilità può essere testata in base al risultato ottenuto e al tempo impiegato per ottenerlo.

La descrizione generalizzata implica un'analisi del comportamento che non può essere descritta in termini di abilità. Tale descrizione implica un'analisi del comportamento del dipendente in molte situazioni lavorative. Potrebbero esserci descrizioni come: "Aperto agli altri (usa una posa aperta, ecc.)", "Ascolta attivamente l'interlocutore", ecc. Metodo dell'incidente critico di Flanagan e test di appercezione tematica.

Risultato … È questo elemento che determina l'adeguatezza dell'assegnazione di una particolare competenza. Molto spesso, i responsabili delle risorse umane utilizzano modelli di competenze già pronti, non capendo quale competenza porta a quale risultato, che successivamente non consente in alcun modo di valutare il modello di competenza stesso e modificarlo. Per questo motivo, è necessario determinare il risultato descritto in modo criterio per ciascuna competenza, che è un grosso problema, che nella gestione moderna, di norma, viene risolto mediante l'introduzione di un sistema di indicatori chiave di prestazione. Spesso non è facile definire criteri per descrivere l'esito dell'uso delle competenze. Se le abilità complesse relative alle vendite e alle negoziazioni possono essere determinate direttamente valutando il numero di vendite riuscite, la fedeltà dei clienti, ecc., allora, ad esempio, l'abilità di un manager come "la capacità di motivare i subordinati" è difficile da determinare attraverso l'osservazione diretta, ma valutare in modo criterio (in base al grado di manifestazione della motivazione nei subordinati dopo l'influenza della testa), è praticamente impossibile senza l'uso di metodi psicologici speciali, ma non sono sempre accurati e spesso non tengono conto di fattori esterni. Ecco perché qui stiamo parlando dell'importanza di descrivere la strategia con cui viene eseguito il comportamento di successo. Se siamo in grado di comprendere e descrivere in modo criterio quale tipo di lavoro interno si svolge in una persona e in che modo esattamente esercita un'abilità comportamentale quando motiva con successo un dipendente, allora avremo criteri per descrivere i cambiamenti che si sono verificati nel dipendente dopo l'impatto su di lui.

Inoltre, senza sapere quale risultato stiamo ottenendo, sarà impossibile diagnosticare le competenze di cui abbiamo bisogno, poiché non sarà chiaro da cosa partire per individuarle.

Sopra, abbiamo esaminato una serie di tecniche che possono essere utilizzate per identificare i componenti delle competenze di cui abbiamo bisogno. Non intendono sostituire i metodi standard, ma solo integrarli. Di seguito elenchiamo una serie di metodi standard.

Analisi funzionale viene utilizzato per definire standard basati sulle competenze per un manuale delle qualifiche. Inizia descrivendo gli obiettivi chiave della professione e quindi identifica le sue funzioni chiave. Viene fatta una distinzione tra le azioni che si svolgono sul posto di lavoro e le funzioni che sono gli obiettivi di queste azioni. Il metodo si concentra sull'esito di un'azione al fine di stabilire le prestazioni attese sul posto di lavoro.

Metodo dei casi critici, proposto da J. C. Flanagan [2], ha lo scopo di ottenere dati sul comportamento effettivo e inefficace, che è stato dimostrato nella realtà (in casi critici). Solitamente il metodo è un colloquio passo-passo che attraversa diverse fasi: descrizione di situazioni di attività riuscita o meno; una descrizione del comportamento del dipendente nell'ambito di ciascuno degli eventi; sistematizzazione delle descrizioni a livello delle aree di attività e dei tratti del comportamento di successo del dipendente che sono adeguati ad esse.

Di conseguenza, è possibile compilare un elenco di competenze e includere indicatori o standard di prestazione per ogni compito principale.

Griglie di repertorio - metodo basato sulla teoria dei costrutti di personalità di J. Kelly (George Alexander Kelly). Può essere utilizzato per definire criteri che distinguono gli standard ad alte prestazioni da quelli a basse prestazioni. Il lavoratore valuta un insieme di oggetti utilizzando un insieme di costrutti (scale di valutazione). Di norma, sia gli oggetti che gli insiemi di costrutti sono prodotti da soli. Un'istruzione tipica è quella di impostare l'unione di due oggetti su tre mediante una proprietà che li distingua dal terzo, dopodiché è necessario registrare la proprietà utilizzata per la categorizzazione. A causa di un'ulteriore fattorizzazione, viene costruita una struttura unica dei costrutti personali dell'individuo.

Le tecniche di cui sopra possono essere applicate insieme utilizzando il metodo "Centro valutazione" … Questo è un metodo completo per valutare le competenze richieste per lavorare in una posizione specifica, basato sulla modellazione delle attività professionali.

La composizione delle procedure dei centri di valutazione: colloquio con un esperto; test psicologici, professionali e generali; una breve presentazione del partecipante agli esperti; gioco d'affari; questionario biografico; descrizione dei risultati professionali; analisi individuale di situazioni specifiche; osservazione di esperti, sulla base dei cui risultati vengono formulate raccomandazioni per ciascun dipendente.

La più promettente nella definizione delle competenze sembra essere la tradizione americana di evidenziare i migliori lavoratori e definire ciò che li distingue da quelli mediocri. Questo stabilisce un livello più alto per i dipendenti, inoltre, questo è l'unico modo per insegnare loro le migliori competenze.

Lo scopo di questo articolo non era solo sviluppare un modello più comodo e semplice della struttura delle competenze, ma anche sottolineare che le competenze possono essere utilizzate non solo come criteri per valutare un dipendente, ma anche come strumento di studio e modellazione le attività dei migliori di loro con l'obiettivo di trasferire successivamente a tutti i dipendenti dell'organizzazione le migliori competenze e capacità e la formazione delle loro qualità personali, portando ai massimi risultati.

1. Boyatzis R. E. Il responsabile competente. - NY: Wiley, 1982.
2. Flanagan J. C. La tecnica dell'incidente critico, - LA.: Watts & Spencer, 1954
3. McClelland, DC Test di competenza, non di intelligenza // Psicologo americano. - 1973. - N. 28. - Rr. 1-14.
4. Grishina IV. Competenza professionale di un dirigente scolastico come oggetto di ricerca [Testo]: Monografia - SPb.: SPbGUPM, 2002.
5. Dilts R. Strategie dei geni. T. 3. Sigmund Freud, Leonardo da Vinci, Nikola Tesla / Per. dall'inglese E. N. Druzhinina. - M.: Ditta indipendente "Classe", 1998. - 384 p.
6. Ismagilova F. S. Fondamenti di consulenza professionale. Sci. ed. E. F. Zeer. - M., Voronezh, 2005
7. Lebedeva N. M., Malkhazova F. M. Studio socio-psicologico della tolleranza etnica in Karachay-Cherkessia // Identità e tolleranza. - M., 2002.
8. Miller J. Programmi e struttura del comportamento: dettaglio. descrizione del modello T-O-T-E: [Metodo. raccomandazioni per il corso "PNL negli affari"] / J. Miller, E. Galanter, K. Pribram. - M., 2000.-- 227 p.
9. Spencer L. M., Spencer S. M. Competenze al lavoro. Modelli per la massima efficienza lavorativa. - M.: GIPPO, 2005.-- 372 p.