Revisione Delle Teorie Nell'ambito Di Un Approccio Comportamentale Alla Ricerca Sulla Leadership

2024 Autore: Harry Day | [email protected]. Ultima modifica: 2023-12-17 15:47

Negli anni '50. è stato creato un approccio comportamentale allo studio della leadership, che si basa sul tentativo di superare il principale inconveniente delle teorie dei tratti di leadership: l'impossibilità di una formazione mirata alla leadership. Se la teoria dei tratti postulava la natura innata delle qualità di leadership e, di conseguenza, l'unicità del leader stesso, allora l'approccio comportamentale basato sul comportamentismo postulava che la leadership fosse un semplice insieme di manifestazioni comportamentali. E se sostituiamo le qualità personali, ad es. caratteristiche che non possono essere osservate direttamente su manifestazioni comportamentali che sono eventi oggettivamente osservabili, allora nulla ci impedirà di studiare un determinato atto comportamentale e di trasferirlo come abilità ad un'altra persona. Pertanto, l'approccio comportamentale ha dimostrato che la leadership può essere insegnata e le manifestazioni comportamentali di un leader che potrebbero essere insegnate sono state chiamate stile comportamentale o di leadership. Inoltre, i ricercatori, nell'ambito di questo approccio, ritenevano che di tutti i tipi e metodi di comportamento dei leader, si potessero selezionare i migliori e, di conseguenza, si potesse modellare lo stile di leadership più efficace.

Concetto di stile di leadership

La comprensione dello stile di comportamento che abbiamo descritto sopra non è unica. Al contrario, ci sono un gran numero di punti di vista sull'interpretazione di questo problema, in particolare, lo stile di leadership può essere inteso come:

1. Un insieme di metodi decisionali usati sistematicamente (I. P. Volkov, A. L. Zhuravlev, A. A. Rusalinova, ecc.).
2. Un insieme di metodi e tecniche sostenibili per influenzare i subordinati, ovvero lo stile di comunicazione (Michael Mescon).
3. Qualità personali di un leader che determinano la scelta di determinati metodi di attività (D. P. Kaidalov e E. I. Sulimenko; D. M. Cound).
4. Un insieme di norme e regole a cui il manager aderisce in relazione ai subordinati (J. Purcell).
5. Orientamento ai compiti di produzione, o alle relazioni nel team (F. Fiedler).
6. Idee sulla natura umana in quanto tale (D. MacGregor).

Revisione delle teorie classiche nell'ambito di un approccio comportamentale allo studio della leadership

Sebbene questa idea di stile di leadership possa essere definita grandiosa, poiché ha aperto un gran numero di opportunità e un enorme campo di ricerca, dopotutto, se ci pensi, in precedenza l'unico modo per ottenere una leadership efficace era selezionare le persone utilizzando i test della personalità ed escludendo chi è incapace di leadership, o addirittura lasciando andare tutto da solo (il leader si mostrerà), poi, con l'avvento di questo approccio, è diventato possibile educare i leader nei posti giusti. Tuttavia, con la scoperta di nuove opportunità, si sono aperti anche nuovi problemi fondamentali, come la creazione di criteri di modellazione, nonché la scelta dell'oggetto di modellazione, es. prima di modellare la leadership, è necessario capire di cosa si tratta, quali delle manifestazioni comportamentali di questo soggetto sono leadership e quali no. Di conseguenza, tutto si è ridotto alla modellazione dell'interazione razionale con i subordinati e alla creazione di teorie sulla leadership, ma non sulla leadership nel senso socio-psicologico del termine.

Uno dei primi studi sullo stile di leadership è stato condotto da R. M. RM Stogdill [1], quando sono stati trovati tre stili nei leader prescolari:

1. strumentale (coinvolgendo altri in giochi costruttivi);
2. sociale (finalizzato alla cooperazione);
3. gangster (il leader ha raggiunto obiettivi personali con l'aiuto della forza e della mancanza di rispetto accentuata per gli altri).

Lewin, Lippitt e White [2] hanno esaminato gli stili di leadership liberali, democratici e autoritari.

1. Un leader autoritario prende tutte le decisioni e non consente ai subordinati di influenzare questo processo; il leader è indifferente ai loro bisogni.
2. Un leader democratico si consulta con i subordinati quando risolvono vari problemi e consente loro di influenzare il processo decisionale; questo stile incoraggia l'iniziativa proveniente dai subordinati e la comunicazione con loro avviene su un piano di parità.
3. Il leader liberale consente ai subordinati di avere completa autonomia, raramente li controlla, dando loro l'opportunità di prendere decisioni tattiche; con questo approccio, i subordinati fissano i propri obiettivi e lavorano per raggiungerli, mentre il manager non lascia il suo ufficio.

Va notato che di recente lo stile liberale non è stato affatto visto come una guida pratica all'azione. Piuttosto, è percepito come un completo rifiuto del leader dalla gestione delle persone.

Sebbene questo esperimento non fosse affatto uno studio sulla leadership nelle organizzazioni (gli stili enfatizzati erano il risultato delle osservazioni dei bambini e dei loro caregiver), l'allusione alla leadership organizzativa ha attirato l'attenzione di molti ricercatori in psicologia organizzativa, e ora questo esperimento è considerato un classico del settore.

Successivamente, molti ricercatori hanno sviluppato il problema degli stili di leadership sulla base della classificazione di Lewin.

Uno di questi ricercatori era R. Likert. Insieme ai colleghi e all'Università del Michigan, ha condotto studi che hanno confrontato gruppi con alta produttività e gruppi con bassa produttività [3]. Come risultato della loro ricerca, hanno concluso che la differenza nelle prestazioni era dovuta allo stile di leadership. Sono stati individuati quattro stili di leadership a seconda che il manager si concentri sul lavoro o sul subordinato.

1. Stile strumentale-autoritario (sistema 1). Non c'è fiducia nei subordinati. La motivazione si basa su punizioni, minacce e ricompense casuali. Il flusso di informazioni è diretto dall'alto verso il basso e le informazioni che provengono dai subordinati sono imprecise e distorte. Le decisioni vengono prese senza tenere conto delle opinioni dei subordinati.
2. Benevolo autoritario (sistema 2). I leader mantengono relazioni autoritarie con i loro subordinati, ma consentono loro una partecipazione limitata al processo decisionale. I subordinati sono al corrente degli affari dell'organizzazione. Il sistema di ricompensa è più sviluppato, il flusso di informazioni è meglio organizzato. E l'atteggiamento del leader nei confronti dei suoi subordinati è piuttosto paternalistico che arbitrario. È possibile utilizzare le idee dei subordinati.
3. Consultivo democratico (sistema 3). Il leader mostra fiducia nei suoi subordinati. La comunicazione avviene bilateralmente. Le decisioni strategiche vengono prese al vertice, ma molte decisioni tattiche possono essere prese dai subordinati.
4. Stile partecipativo (sistema 4). Tutte le decisioni sono prese dal gruppo. I leader si fidano completamente dei loro subordinati. I rapporti con i subordinati sono amichevoli e confidenziali. I leader sono centrati sull'uomo.

Nel corso dello studio, Likert ha intervistato centinaia di manager, non solo cercando di validare il suo modello, ma anche di dimostrare che lo stile più efficace è quello partecipativo.

Muczyk e Reimann (1987) hanno sostenuto nel loro articolo [4] che ci sono in realtà due dimensioni: il grado in cui i subordinati sono autorizzati a partecipare al processo decisionale (la dimensione autoritaria-democratica) e il grado in cui i manager indicano ai subordinati. come svolgere il lavoro (dimensione liberal-direttiva). Se queste dimensioni sono considerate indipendentemente, allora possiamo descrivere i leader come appartenenti principalmente a uno dei quattro tipi: autocrate direttivo, autocrate liberale, democratico direttivo, democratico liberale.

Un'altra classificazione, simile a quella di Levin, è stata proposta da Douglas McGregor nelle sue teorie X e Y [5].

La teoria X è caratterizzata da una significativa centralizzazione del potere e del controllo. Secondo lei: una persona è pigra, non ama lavorare; manca di ambizione, evita le responsabilità, preferendo essere guidato. Di conseguenza, per motivare un subordinato, è necessario uno stile di gestione autoritario, utilizzando metodi di coercizione e minaccia.

La teoria Y assume: delega di autorità; migliorare le relazioni nel team; tenendo conto della motivazione degli artisti e dei loro bisogni psicologici; arricchimento del contenuto dell'opera. Si basa sulle seguenti premesse: il lavoro è un processo naturale per una persona; una persona si sforza per la responsabilità e l'autocontrollo; è capace di soluzioni creative. Di conseguenza, la teoria presuppone l'uso di uno stile di gestione democratico con un'enfasi sull'incoraggiamento del dipendente e della sua iniziativa.

Mentre Likert svolgeva le sue ricerche presso l'Università del Michigan, Ralph Stogdill dirigeva la ricerca presso la Ohio State University.

Fu lì che, a partire dal 1945, un gruppo di scienziati individuò un errore nel concetto di dividere i leader in coloro che si concentrano sul lavoro o sulle persone. La loro scoperta principale è stata che le persone possono combinare sia l'orientamento al lavoro che l'orientamento umano.

Hanno sviluppato un sistema in cui il comportamento del leader è stato classificato secondo due parametri: struttura e attenzione ai subordinati.

La struttura implica che il leader pianifichi e organizzi le attività del gruppo e il rapporto con esso. Ciò può includere i seguenti tipi di comportamento del leader: distribuisce i ruoli tra i subordinati; pianifica le attività e spiega i requisiti per la loro attuazione; pianifica e redige programmi di lavoro; sviluppa approcci alla prestazione lavorativa; esprime la sua preoccupazione per il completamento dell'incarico.

L'attenzione ai subordinati implica influenzare le persone facendo appello ai bisogni del più alto livello, costruendo relazioni basate sulla fiducia e sul rispetto. Qui tale comportamento del leader può manifestarsi come: partecipa alla comunicazione bidirezionale; consente ai subordinati di partecipare al processo decisionale; comunica in modo amichevole; consente ai subordinati di soddisfare le loro esigenze lavorative.

L'approccio di cui sopra è stato sviluppato nel modello di Robert Blake e Jane Mouton, chiamato "The Leadership Grid" [6]. Hanno classificato gli stili di leadership in base al criterio della preoccupazione per una persona e della preoccupazione per la produzione. Ciascuno dei criteri è su una scala da 1 a 9. Lo stile di leadership è determinato da entrambi i criteri; l'intersezione di due valori sull'asse delle coordinate, quindi, gli stili di leadership sono numerati in base al valore ottenuto sulle scale:

1.1. Leadership primitiva. È richiesto il minimo sforzo da parte del manager per ottenere la qualità del lavoro che eviti il licenziamento. Il manager tratta con freddezza sia i subordinati che il processo di produzione. Crede che un manager possa sempre ricorrere all'aiuto di un esperto. Tale condotta degli affari aiuta ad evitare conflitti, problemi, crea condizioni favorevoli per il lavoro del leader stesso. Ma, di regola, un tale manager non può essere definito un leader.

1.9 Direzione sociale. Il manager si concentra sulle relazioni ma si preoccupa poco dell'efficienza produttiva. Particolare attenzione è rivolta alle esigenze dei subordinati. Tali manager vedono la base del successo nel mantenere un'atmosfera di fiducia e comprensione reciproca nel team. I subordinati amano un tale leader e sono pronti a sostenerlo nei momenti difficili. Tuttavia, l'eccessiva credulità porta spesso il leader a prendere decisioni sconsiderate, a causa delle quali la produzione soffre.

9.1 Leadership autorevole. Il leader rivolge tutta l'attenzione all'efficacia del lavoro, rifiutando l'attività sociale, perché, a suo avviso, è una manifestazione di mancanza di spina dorsale e porta a risultati mediocri. Un tale leader ritiene che la qualità delle decisioni non dipenda dal grado di partecipazione dei subordinati. Le caratteristiche positive dello stile sono un alto livello di responsabilità, capacità di lavorare, talento organizzativo e intelligenza del leader. Tuttavia, un tale manager spesso cerca di mantenere troppa distanza dai subordinati, a causa della quale si perde la comprensione reciproca e la disciplina viene stabilita solo a un livello soddisfacente.

5.5. Gestione della produzione e dei comandi. Qui si ottiene una qualità accettabile degli incarichi, grazie all'equilibrio tra efficienza e relazioni nel team. Un tale manager considera un compromesso la soluzione migliore. Le decisioni dovrebbero essere prese dal leader, ma con la partecipazione dei subordinati. Le caratteristiche positive dello stile sono: costanza, interesse per il successo di vari sforzi, pensiero non standard, opinioni progressiste. Tuttavia, la competitività delle imprese con un tale stile a volte lascia molto a desiderare, così come alcuni aspetti della vita collettiva.

9.9. Leadership di squadra. Attraverso l'attenzione ai subordinati e l'enfasi sull'efficienza, il leader ottiene il coinvolgimento dei subordinati negli obiettivi dell'organizzazione, garantendo un morale e una produttività elevati. Inoltre, il modo migliore per aumentare la produttività è considerato il coinvolgimento attivo dei subordinati nel processo decisionale. Ciò consente di aumentare la soddisfazione dei dipendenti e di tenere conto delle sfumature che influiscono sull'efficienza del processo produttivo.

Classificazioni moderne degli stili di leadership

Tra gli approcci moderni, si può citare la classificazione degli stili di leadership di I. Ninomiya (J. S. Ninomiya, 1988), che ha identificato i seguenti modelli di comportamento del leader.

1. Patriarca. Controlla completamente tutti gli aspetti delle attività dei subordinati, da cui è richiesta la diligenza incondizionata. I subordinati non sono coinvolti nella preparazione delle decisioni.
2. Struzzo uccello. È concentrato sul suo status, cerca di evitare i conflitti, ha paura delle differenze di opinione. Il leader è caratterizzato da un alto livello di competenza; tuttavia, è più adatto al ruolo di assistente perché manca di iniziativa e flessibilità.
3. Individualista. Si sforza di fare tutto da solo; i subordinati sono solitamente privati di qualsiasi iniziativa, perdono rapidamente interesse nel caso.
4. Pedante. Vuole sapere tutto nel dettaglio, si oppone alle decisioni collettive, non si fida di nessuno.
5. Politico. Non mostra di avere una sua opinione, sente bene l'atmosfera.
6. Mediatore. Conosce le persone, comunicativo, sostenitore del processo decisionale di gruppo e co-creazione. Propenso al compromesso, incapace di mostrare volontà.
7. Un castoro diligente. Prepara un piano di attività per sé e per gli altri, valuta il successo dell'attività secondo indicatori puramente formali. Non focalizzato su risultati elevati. La cosa principale per lui è il processo di lavoro stesso.

M. James (M. James) ha sviluppato una classificazione dei tipi negativi di leader:

1. Un leader eccessivamente critico. Crede che ottenere risultati dai subordinati sia possibile solo mostrando costantemente insoddisfazione. Le critiche eccessive minano la fiducia delle persone nelle loro capacità, interrompono le relazioni, indeboliscono la fiducia e accrescono l'insoddisfazione.
2. Un leader eccessivamente “paternalistico”. Protegge i subordinati dalle difficoltà, sopprime lo sviluppo delle qualità aziendali, sollevandoli dalla responsabilità.
3. Capo incoerente. Spesso cambia le proprie decisioni o, contrariamente a quanto affermato in precedenza, li rende responsabili di tali risultati, il cui raggiungimento non era previsto.
4. Eludere la leadership diretta. Cerca di trasferire autorità e responsabilità ai subordinati.
5. Leader "sovraorganizzato". Per lui, l'unico valore è l'esecuzione del lavoro secondo gli standard stabiliti. Tutti gli sforzi sono rivolti al regolamento del lavoro, quindi il manager non ha il tempo di implementarlo. Lo stile rende i subordinati indifferenti al lavoro, sebbene i manager stessi siano amichevoli e di supporto.
6. Un leader che si sforza di coprire tutte le questioni. Crea un'atmosfera di ansia, genera nei subordinati una sensazione di insicurezza e tensione, causata da una costante disponibilità a richieste impreviste.

Ricerca sugli stili di leadership in Russia

Lo psicologo russo A. A. Ershov, evidenziando l'orientamento del manager: alla causa; sul clima psicologico; a me stesso; alla subordinazione ufficiale [7].

Allo stesso tempo, un particolare leader potrebbe non essere limitato a uno stile, ma utilizzare, a seconda della situazione, tutti e quattro. L'assegnazione di un orientamento verso se stessi o verso la subordinazione ufficiale in una situazione in cui un manager prende una decisione, riflette più accuratamente la realtà di alcune classificazioni straniere.

E. S. Kuzmin, I. P. Volkov, Yu. N. Emelyanov propone cinque stili di leadership: remoto, contatto, definizione degli obiettivi, delega e organizzazione dei problemi [8]. Ciascuno di essi caratterizza opportunamente, secondo gli autori, la personalità del leader e i principi organizzativi del suo lavoro con le persone.

AL. Zhuravlev e V. F. Rubakhin distingue sette stili principali di leadership: direttivo, collegiale, liberale, direttivo-collegiale, direttivo-liberale, collegiale-liberale e misto.

Critica dell'approccio comportamentale

Di seguito verranno elencati i principali punti di critica all'approccio comportamentale.

Il problema della causalità. L'approccio comportamentale è, per la maggior parte, basato sul presupposto che lo stile del leader influenzi le prestazioni o la motivazione dei dipendenti. Ma, allo stesso tempo, la maggior parte degli studi sugli stili di leadership sono stati condotti utilizzando il metodo trasversale: i dati sullo stile di leadership e sulla variabile dipendente (performance, soddisfazione) vengono raccolti contemporaneamente e quindi vengono stabilite correlazioni tra di loro. Ma la correlazione delle variabili non significa che vi sia una relazione causale tra di esse. Pertanto, non si può sostenere che lo stile di leadership determini le prestazioni e la causalità può essere stabilita solo in studi longitudinali.

Greene (1975) è l'autore di uno di questi studi. Nello specifico, ha misurato l'effetto del comportamento del leader quattro volte a intervalli di un mese. I risultati hanno mostrato che i leader attenti ai loro subordinati hanno sperimentato una maggiore soddisfazione e la loro produttività ha influenzato il comportamento del leader, ad es. le scarse prestazioni dei subordinati hanno costretto il leader a ricorrere a uno stile strutturante. I risultati dello studio hanno portato alla conclusione che è la produttività che influenza lo stile di leadership, e non viceversa, come si pensava in precedenza.

Il problema del gruppo si manifesta nel fatto che la maggior parte dei dati raccolti nell'ambito dell'approccio comportamentale sono le risposte medie dei singoli dipendenti, mentre il fenomeno della leadership stesso coinvolge lo studio della relazione tra il leader e il gruppo. Di conseguenza, i ricercatori sono riluttanti ad accettare che un leader con singoli membri del gruppo possa comportarsi in modo diverso. Alcuni studi hanno dimostrato che le risposte individuali degli studenti possono prevedere meglio la loro soddisfazione e comprensione del loro ruolo (Katerberg & Horn, 1981).

Direzione informale. Quasi tutti gli studi stranieri ampiamente diffusi sugli stili di leadership ignorano il problema della leadership informale. Tuttavia, i dipendenti spesso riconoscono come leader qualcuno che non è un leader. Pertanto, tali studi possono concentrarsi sull'oggetto "sbagliato" della modellazione.

Mancanza di analisi della situazione. Il principale svantaggio dell'approccio è la mancanza di considerazione dei fattori situazionali. Ci sono molte di queste variabili ambientali che influenzano la scelta dello stile di leadership, come la conoscenza; struttura organizzativa, caratteristiche dei subordinati e molto altro. Inoltre, l'efficacia stessa di uno stile particolare può dipendere dalla situazione, ad es.non possiamo dire che lo stile di leadership democratico sia il più efficace, possiamo solo dire che questo stile è preferibile in una data situazione e, ad esempio, anche uno stile autoritario sarà efficace, ma in una situazione diversa.

Diversi altri problemi possono essere aggiunti ai problemi di cui sopra.

Mancanza di analisi dei tratti della personalità. Nonostante il fatto che l'approccio comportamentale sia diventato, un tempo, rivoluzionario in relazione alla teoria dei tratti della personalità, ciò non significa che abbia completamente escluso la correttezza di quest'ultimo. I ricercatori vedono il comportamento di un leader come qualcosa di isolato, indipendente dai tratti della sua personalità. Ma in realtà queste due cose non possono essere separate, soprattutto se si tratta di leadership informale. La misura in cui una persona sarà in grado di esibire questo o quel comportamento dipende proprio dalle sue qualità personali. Ad esempio, un introverso troverà molto più difficile comunicare con le persone rispetto a un estroverso, indipendentemente dalla formazione precedente. Naturalmente, quando si tratta solo di interazione formale, questo errore di calcolo non si fa sentire così fortemente, ma quando consideriamo la leadership come un fenomeno socio-psicologico, quando includiamo molti più parametri e modi informali di interazione nello stile di leadership, questo la mancanza si precipita immediatamente negli occhi.

Mancanza di criteri chiari. Un altro problema è che il termine stesso "comportamento" non è ben compreso. Forse questa è solo una combinazione di contrazioni muscolari, o forse il lavoro interno (cognitivo ed emotivo) del soggetto. Se nel primo caso, il comportamento è facilmente modellabile e lo copiamo semplicemente, allora nessuno ha escogitato criteri ideali per modellare il lavoro interno, anche se vale la pena notare che i rappresentanti della PNL e della Neuropsicologia hanno fatto buoni progressi in questo senso.

Soffermiamoci sul problema più importante, secondo l'autore: questa è la mancanza di una relazione causale o, più semplicemente, l'incomprensione dell'oggetto della modellazione. Al momento, sono stati creati un gran numero di modelli di leadership comportamentale, ma ciò che è modellato in essi rimane un mistero. Più precisamente, la maggior parte di questi modelli sono creati per descrivere le modalità razionali di interazione tra un manager e un subordinato, ma niente di più. Se intendiamo la leadership come la capacità di creare motivazione interna in una persona per una particolare attività, ed è così che dovrebbe essere intesa, allora praticamente nessun concetto comportamentale spiega questo processo. Ecco perché nella letteratura russa osserviamo una separazione così rigorosa dei concetti di "leadership" e "leadership", che consente agli autori russi di ottenere un grande successo nello studio di quest'area.

In ogni caso, a causa delle suddette carenze, l'approccio comportamentale ha cessato di essere così rilevante ed è stato sostituito da un approccio sistemico e teorie della leadership situazionale.

Elenco bibliografico

1. Stogdill R. Manuale di leadership: un'indagine tra teoria e ricerca. - N. Y.: La stampa libera, 1974
2. Lewin Kurt; Lippitt Ronald; Ralph Bianco. "Modelli di comportamento aggressivo in climi sociali creati sperimentalmente" // Journal of Social Psychology. 1939. pp. 271-301.
3. Likert R. Nuovi modelli di gestione. - New York: McGraw-Hill, 1961.
4. Muczyk J. P., Reimann B. C. MBO come complemento a una leadership efficace // L'Academy of Management Executive. 1989. - No. 3, pagg. 131-138.
5. McGregor D. Il lato umano dell'impresa. - N. Y.: McGraw-Hill, 1960.
6. Blake R., Mouton J. Metodi scientifici di leadership. - K.: Nauk. Dumka, 1992 - pagine 155-162.
7. TV Bendas Psicologia di genere: libro di testo. - SPb.: Pietro, 2006.-- p. 417.
8. Volkov I. P., Zakharov A. I., Ereshchyan O. L., Timofeev Yu L'influenza della leadership e della leadership sulle dinamiche di gruppo sotto stress. // Leadership e leadership. - L.: LSU, 1979.