Costruire La Struttura Organizzativa Dell'impresa In Accordo Con Gli Stili Di Leadership Applicati

2024 Autore: Harry Day | [email protected]. Ultima modifica: 2023-12-17 15:47

Esistono molte classificazioni degli stili di leadership utilizzati nelle organizzazioni. Le opere principali in questo filone sono le opere di: Kurt Levin, che ha individuato stili autoritari, liberali e democratici; Robert Blake e Jane Moughton, che hanno identificato cinque principali stili di leadership: connivente, compromettente, autoritario, sociale e di squadra (fonti diverse possono contenere nomi diversi); Douglas McGregor, che ha creato le teorie "X" e "Y", coerenti con stili di leadership autoritari e democratici; Paul Hersey e Kenneth Blanchard, che hanno identificato lo stile di spiegazione, lo stile di persuasione, lo stile di partecipazione, lo stile di delega, ecc.

Il problema è che la ricerca sulla leadership è al centro degli Stati Uniti, dove la stessa parola leadership è identificata con la leadership. I nostri traduttori, tuttavia, traducono questa parola proprio come leadership. Quindi, c'è una confusione costante nel distinguere tra stili di leadership e stili di leadership.

A questo proposito, per uno studio più obiettivo, prenderemo gli stili di leadership che sono stati studiati, astratti dalle organizzazioni, ad es. stili di leadership come sono nella vita di tutti i giorni. Questi studi sono solitamente dedicati allo studio degli stili di leadership di genere, ad es. leadership maschile e femminile.

Come principali stili di leadership da considerare in questo lavoro, sono stati selezionati due modelli di leadership, considerati da T. V. Bendas è un modello competitivo e cooperativo, che corrisponde a diverse caratteristiche personali.[2]

Il modello competitivo si distingue per l'importanza delle caratteristiche individuali (genere, età, attrattiva sessuale) per il leader, alti indicatori di: competitività, dominanza, aggressività, identità di genere, fiducia in se stessi, egocentrismo, autosufficienza, motivazione al potere e realizzazione, stabilità emotiva, successo secondo criteri aziendali, visioni stereotipate sulla leadership femminile e maschile, nonché indicatori bassi caratteristici del modello cooperativo.

Figura 1. Modello di leadership competitiva.

Il modello di leadership competitiva viene eseguito secondo il principio della gerarchia: il leader viene sempre dall'alto e dà ordini dall'alto verso il basso. Il leader competitivo organizza il gruppo per raggiungere obiettivi specifici.

Il modello cooperativo è caratterizzato da: alti tassi di cooperatività, caratteristiche comunicative; (focalizzazione su comunicazione, altruismo, estroversione, motivazione all'affiliazione), intelligenza, successo in termini di criteri socio-emotivi, ambiente cooperativo nell'infanzia, focus sul benessere nella vita personale, visioni egualitarie sulla leadership femminile e maschile; bassi indicatori di fiducia in se stessi, motivazione al potere e al successo, successo negli affari, stabilità emotiva, nonché insignificanza per un leader di caratteristiche individuali, competitività, dominio, aggressività.

Figura 2. Modello di leadership cooperativa.

Il modello di leadership cooperativa si attua secondo il principio di complementarietà. Il leader cooperativo è lo stesso membro del gruppo degli altri, motiva gli altri a raggiungere obiettivi, costruisce relazioni nel gruppo e dirige il clima emotivo e psicologico.

Allo stesso tempo, i modelli maschili e femminili sono varietà del modello competitivo. Il primo obbedisce al principio dell'obbligo (quindi, un candidato per un ruolo di leadership certamente combatte per esso) ed è descritto dai seguenti indicatori: genere maschile (sebbene una donna con caratteristiche maschili possa anche essere un leader), età avanzata, alta competitività, mascolinità, sessualità, dominanza, aggressività.

Un altro tipo di modello competitivo - il modello di leadership femminile - è subordinato al principio di complementarietà, complementarità e vuoto (un ruolo di leadership è accettato solo se c'è un vuoto di leadership, quando non c'è rappresentante che soddisfi le caratteristiche del modello maschile). È descritto da indicatori: sesso femminile (o uomo con caratteristiche femminili), giovane età, alta femminilità e subordinazione, nonché bassa competitività, aggressività e sessualità.

Poiché in questo studio l'aspetto di genere non è così importante, prenderemo in considerazione solo modelli di leadership competitiva e cooperativa, senza dividere il modello competitivo in tipi femminili e maschili. Infatti, parlando, i due modelli, competitivo e cooperativo, possono essere identificati con modelli maschili e femminili, poiché le qualità personali determinate da questi modelli sono praticamente le stesse. Quindi, per modelli maschili e femminili, intendiamo rispettivamente modelli competitivi e cooperativi.

Questi stili sono stati scelti per il fatto che sono venuti a noi dal mondo animale e sono condizionati dall'evoluzione, ad es. possono essere trovati non solo nell'organizzazione, ma anche nella società nel suo insieme. Inoltre, questi stili si escludono a vicenda, il che determina il concetto stesso di stile, perché se consideriamo uno stile integrale, come fanno i ricercatori in molte teorie, il significato di evidenziare qualsiasi altro stile in generale scompare. Naturalmente, in ogni personalità può esserci una combinazione di caratteristiche dell'uno o dell'altro modello, ma in un modo o nell'altro sarà possibile determinare quale di questi stili prevale. D'altra parte, questi stili possono essere usati alternativamente, a seconda della situazione, ad esempio, quando si guida un gruppo, un modello competitivo può essere utilizzato per mostrare l'autorità del leader, ma quando un approccio individuale individuale con è necessario un dipendente, si può utilizzare un modello cooperativo in modo che il dipendente si senta supportato, non dominato.

Come già rilevato, il modello competitivo si svolge secondo il principio della gerarchia.

Prerequisiti per uno stile di leadership competitivo.

In questa sezione vedremo perché è stato individuato uno stile di leadership competitivo e quali sono i suoi prerequisiti evolutivi.

Gli scienziati hanno condotto molti studi nel campo della zoopsicologia, della psicologia evolutiva, dell'etologia, dell'antropologia, della formazione tangenziale, un fenomeno come la leadership.

È stata creata la teoria dei ranghi, che spiega la struttura dei gruppi animali dalla posizione della loro costruzione gerarchica. Fondamentalmente, questi studi sono stati condotti sulle scimmie, i nostri antenati più prossimi.

Ci sono molti approcci per determinare i ranghi di gruppo. La più ottimale è una gerarchia composta da tre livelli.

Figura 3. La struttura dei gruppi formati dagli animali.

Il livello più alto nel gregge di animali è occupato dal maschio alfa, il leader competitivo. È l'individuo più forte del gregge, il che gli dà molti vantaggi rispetto agli altri individui: è sempre il primo in linea per l'accoppiamento e il cibo, ottiene le migliori femmine dal gregge e il miglior territorio.

Il secondo livello sono i maschi beta, quelli che sono in continua lotta per la leadership.

Il terzo livello è gamma. Dovrebbe combinare quegli individui che altri ricercatori chiamano omega (individui di rango più basso che non sono capaci di lotta competitiva) e gli stessi individui gamma (estranei che non vogliono prendere parte alle attività del gruppo).

Questa classificazione è considerata la più accettabile, poiché, in effetti, la struttura a tre livelli di alfa-beta-gamma non è una struttura formale. In effetti, esiste un gruppo composto da individui, ognuno dei quali si sforza istintivamente per la leadership in un determinato gruppo, ma si scopre che solo l'individuo più forte raggiunge la leadership, il resto continua a lottare per la leadership e qualcuno semplicemente si rifiuta di combattere. perché non sono in grado di competere con leader più forti. A questo proposito, è difficile parlare di altri livelli intermedi della gerarchia. Tuttavia, considereremo ulteriormente questo problema, parlando della possibilità dell'esistenza di diversi leader. È importante notare che l'individuo si sforza sempre di prendere il posto del leader di questo gruppo e le posizioni intermedie non sono così importanti per lui.

Si tratta di maschi. Parlando di donne, ci sono vari approcci per assegnarle all'uno o all'altro livello della gerarchia. I principali sono i seguenti approcci:

1. Le femmine sono sempre nel livello più basso (gamma) perché hanno le peggiori prestazioni fisiche e non sono in grado di rovesciare il maschio alfa.
2. Le femmine assumono il livello del maschio con cui sono accoppiate, quindi se una femmina viene accoppiata con un maschio alfa, allora diventa una femmina alfa.

Esistono anche classi di animali in cui la femmina assume il ruolo del maschio. Di norma, è più forte fisicamente del maschio, quindi lei prende già la prima posizione.

Se stiamo parlando dell'attuale posizione delle donne, allora possiamo presumere che possano occupare uno qualsiasi dei livelli della gerarchia. Ciò è dovuto al fatto che nel regno animale il dominio di un particolare individuo è spiegato dai suoi parametri fisici. Nelle organizzazioni, il criterio principale può essere la professionalità del dipendente, in cui una donna potrebbe non essere inferiore a un uomo.

È vero, vale la pena notare che potrebbe esserci una contraddizione tra l'accettazione consapevole del leader e quella istintiva, poiché l'evoluzione ha determinato la scelta del maschio più forte e coraggioso come leader, che, in linea di principio, accade nella vita di tutti i giorni. In un'organizzazione, il potere di una donna leader può essere sostenuto da condizioni formali.

È necessario capire che la struttura nominata (alfa, beta, gamma) non è stabile, c'è una lotta costante per la leadership nel gruppo e di tanto in tanto un leader ne sostituisce un altro. Il leader in queste strutture è sempre uno. Questa struttura, inoltre, chiameremo struttura "naturale" o "naturale".

Costruire una struttura organizzativa in accordo con la struttura naturale del gruppo.

Sorge subito la domanda sulle strutture organizzative multilivello che non corrispondono al numero di livelli della struttura naturale del gruppo. Tuttavia, questa discrepanza è immaginaria. Per chiarire questo, dovremmo rivolgerci nuovamente al nostro istinto.

Figura 4. Suddivisione della struttura gerarchica secondo la struttura gerarchica naturale.

Pertanto, i livelli gerarchici dell'organizzazione possono essere suddivisi in questa struttura a tre livelli.

Nella Figura 4 è possibile vedere come avviene la suddivisione della struttura gerarchica multilivello dell'organizzazione nei livelli della gerarchia dovuta all'evoluzione. Dovrebbe essere chiaro che questo è solo un esempio particolare.

In questa organizzazione ci sono sei livelli di gerarchia, la metà dei quali è stata divisa in livelli gerarchici naturali o naturali di alfa-beta-gamma. I livelli più alto e più basso della gerarchia non sono stati inclusi nella struttura naturale, poiché stiamo considerando la gerarchia in un gruppo specifico, vale a dire, se i dipendenti del livello più basso non interagiscono in alcun modo con il top management, allora di conseguenza sono non membri dello stesso gruppo, nonostante che siano dipendenti di un'organizzazione. Ma allo stesso tempo, se un membro del top management appare tra i lavoratori di livello inferiore e inizia a guidarli, allora entrerà già in questo gruppo e ne diventerà membro. Un leader è la persona che guida il gruppo, in un dato momento, attraverso una certa interazione con esso (anche se l'interazione è mediata). Se non c'è interazione tra il leader e il gruppo, allora non può essere chiamato leader, almeno non in questo momento.

Un altro esempio per dimostrare l'esistenza di una struttura naturale a tre livelli in un gruppo è la seguente situazione.

Immagina che il gruppo interagisca contemporaneamente su quattro livelli. Supponiamo che i primi due abbiano una distribuzione standard (il primo livello è costituito da lavoratori del livello gamma naturale e il secondo livello da lavoratori del livello beta). Pertanto, sorge la domanda se il dipendente al terzo livello della gerarchia sia il proprietario del grado alfa e, in caso affermativo, quale grado sia il dipendente del quarto livello. Ma se guardiamo alla situazione come all'interno del gruppo, diventa chiaro che un dipendente del terzo livello della gerarchia è percepito come una persona subordinata a un dipendente del quarto livello, rispettivamente, al momento è il dipendente del quarto livello che viene percepito come leader. Inoltre, se i dipendenti di livello inferiore possono entrare in discussione con i dipendenti di livello superiore, acquisiscono il grado beta e i dipendenti di livello più basso acquisiscono il grado di gamma, poiché non hanno l'opportunità di contestare o discutere le decisioni di un dipendente di Livello 4.

Questa struttura è stata considerata da noi in modo molto astratto, ma accade che a un livello gerarchico dell'organizzazione possano esserci persone appartenenti a uno o un altro livello gerarchico naturale.

Figura 5. Gerarchia naturale nella struttura organizzativa.

Nella Figura 5, possiamo vedere come si verifica la classificazione naturale dei membri del gruppo nella struttura organizzativa dell'impresa. Come avrai notato, il leader non è al livello più alto della gerarchia organizzativa: questa è la cosiddetta situazione con il leader informale, ad es. la distribuzione di rango informale nel gruppo prevale su quella formale.

Questa situazione può verificarsi abbastanza spesso, tuttavia, l'approccio standard alla costruzione di strutture organizzative presuppone ancora il rispetto dell'opzione nella Figura 4, in base al fatto che i poteri formali conferiscono già in parte al dipendente un potere di leadership. D'altra parte, un divario in più livelli costringe i lavoratori ai livelli inferiori ad accettare il rango più basso della gerarchia naturale, poiché sembra loro impossibile saltare più livelli gerarchici per assumere una posizione di leadership.

Pertanto, possiamo rappresentare la corretta costruzione della struttura organizzativa come segue (Figura 6):

Figura 6. Organizzazione ottimale della struttura organizzativa secondo il modello di leadership competitiva.

Questa figura mostra la corrispondenza dei livelli della gerarchia della struttura organizzativa ai livelli della gerarchia naturale. In questo caso, stiamo considerando un esempio piuttosto esagerato, ma ci aiuterà a ottenere un'idea generale della corretta costruzione della struttura organizzativa in accordo con il tipo di leadership competitivo utilizzato nell'organizzazione.

Si ritiene che ogni tre livelli successivi (1, 2, 3; 2, 3, 4; 3, 4, 5) costituiscano rispettivamente tre gruppi, in ciascuno dei quali vi è un'interazione diretta di lavoratori tra loro.

L'opzione ottimale per costruire una struttura organizzativa in accordo con la struttura naturale presuppone la presenza dei lavoratori di grado più alto al livello più alto e dei lavoratori con il grado più basso al livello più basso. Ci sono due ragioni per questo:

1. Se un dipendente alfa si trova a un livello basso nella gerarchia formale, ciò significherà l'emergere di un leader informale che minerà l'autorità del leader ufficiale.
2. Se i lavoratori con un livello gamma sono al livello ufficiale più alto della gerarchia, allora daranno il loro potere al primo leader informale che appare nel gruppo.
3. Se i lavoratori con un livello gamma sono al livello medio della gerarchia, allora saranno, di regola, lavoratori poco motivati. Abbiamo già detto che gli individui gamma sono quegli individui che non combattono per la leadership. Per quanto riguarda la struttura organizzativa, un leader dovrebbe essere inteso come un leader ufficiale. Se i lavoratori gamma non competono per la leadership, allora non vogliono assumere la posizione di leader e di conseguenza non pensano alla promozione.

Vale la pena notare che la lotta per la leadership è uno degli istinti umani di base, che in parte crea in lui l'energia della motivazione. Quindi, secondo Adler [1], l'aspirazione alla superiorità è uno dei fondamenti di una persona, ed è da lui che nasce la motivazione per l'azione. In una situazione in cui i lavoratori gamma non hanno voglia di combattere, questo indica la loro bassa motivazione.

Inoltre, possiamo vedere che non appena un livello superiore della gerarchia ufficiale viene aggiunto al gruppo, i livelli di quello naturale vengono spostati di un ordine di grandezza verso il basso. I dipendenti del primo livello della gerarchia ufficiale, in questo caso, non interagiscono con i dipendenti del quarto livello della gerarchia ufficiale, tuttavia, i dipendenti del secondo livello interagiscono con loro e il dipendente del terzo livello, che era il capo diretto del gruppo "1, 2, 3", è ora direttamente subordinato a un dipendente di quarto livello. Di conseguenza, a causa della creazione di un nuovo gruppo, cambia anche la struttura del grado dei dipendenti. Di conseguenza, vengono costruiti i dipendenti più motivanti, una struttura organizzativa in cui ogni dipendente si sforza di raggiungere il livello successivo della gerarchia.

Da qui si possono ricavare i principi generali per costruire una struttura organizzativa secondo un modello di leadership competitiva:

1. La persona con il grado più alto nel gruppo dovrebbe essere nella posizione gerarchica più alta.
2. La persona con il rango naturale più basso dovrebbe trovarsi nella posizione formale più bassa. Vale la pena ripetere che la persona con il rango naturale più basso è la meno motivata e ha la minima competenza.
3. A un livello ufficiale più alto nella gerarchia, il dipendente dovrebbe avere il grado naturale più alto.
4. I lavoratori devono essere in grado di avanzare a un livello superiore della gerarchia formale in modo che le lotte per la leadership possano aver luogo nella struttura naturale.

Ovviamente, ci sono altre varianti di una progettazione organizzativa efficace. Non considereremo tipi specifici di strutture organizzative di un'impresa in una forma standard (lineare, funzionale, divisionale, a matrice, ecc.). Le tipologie di strutture organizzative saranno da noi individuate secondo il criterio di rispondenza della struttura organizzativa alla struttura naturale del gruppo (Figura 7). Quindi tutte le strutture standard secondo questo criterio possono essere suddivise in tre tipi:

Figura 7. Tipi di strutture organizzative in accordo con la struttura naturale del gruppo.

1. Le strutture organizzative appiattite (opzione 1 nella figura) sono strutture organizzative in cui il numero di livelli ufficiali della gerarchia è inferiore al numero di livelli naturali della gerarchia. In questo caso, sia i lavoratori beta che gamma si trovano al livello più basso. Per costruire una gerarchia ufficiale a tre livelli, puoi aggiungere indicatori ufficiali separati di stato (anzianità di servizio, ruoli d'onore, ecc.), Che creeranno livelli ufficiali della gerarchia senza modificare la struttura organizzativa.
2. Le strutture che escludono i livelli della gerarchia (strutture esclusive) (opzione 2) sono strutture in cui i livelli individuali non sono inclusi nella struttura naturale del gruppo. Ad esempio, abbiamo quattro livelli nella struttura organizzativa, dove il terzo livello non interagisce con il primo e il secondo, quindi non è incluso nel gruppo. D'altra parte, il terzo livello può formare un gruppo separato con il quarto, poiché il quarto è la gestione dell'azienda. Questa è una struttura completamente normale, in cui dovresti lavorare con ciascuno dei gruppi separatamente (con il gruppo "1, 2, 4" e con il gruppo "3, 4").
3. Le strutture allungate (opzione 3) sono quelle strutture in cui il numero di livelli ufficiali della gerarchia è maggiore del numero di quelli naturali, ad es. l'interazione diretta dei membri del gruppo avviene su più di tre livelli. In genere, ciò si applica a situazioni di doppia segnalazione che incidono negativamente sulle prestazioni. In tali strutture è necessario distinguere chiaramente tra responsabilità e subordinazione.

Ciò può sollevare la questione se una struttura organizzativa a tre livelli, a condizione che la struttura del gruppo corrisponda ad essa, sia un indicatore di doppia segnalazione (poiché includiamo i livelli di lavoratori beta e gamma nello stesso gruppo). In realtà, non è così, poiché la struttura naturale, infatti, riflette l'organizzazione in un aspetto informale, vale a dire, la subordinazione è la stessa della struttura lineare standard dell'impresa: il livello gamma obbedisce al livello beta, il livello beta obbedisce al livello alfa. Un altro punto è che la doppia subordinazione, di regola, è la subordinazione di un membro del gruppo a un membro dello stesso gruppo, ma di rango superiore, e la subordinazione a un membro di un altro gruppo, da cui le contraddizioni. Se la struttura è organizzata correttamente, non può esserci doppia subordinazione per quanto riguarda l'impiegato di livello gamma, quindi si scopre che l'impiegato di livello beta che impartisce ordini al dipendente di livello gamma va contro gli ordini dell'impiegato di livello alfa, e se l'impiegato di livello gamma segue gli ordini esattamente un impiegato di livello beta, ne consegue che un impiegato di livello alfa non è tale, ma un vero leader, appunto, l'impiegato i cui ordini sono stati eseguiti.

Potrebbe sorgere anche la domanda sulle strutture organizzative a matrice e su come sono distribuiti i ranghi se l'organizzazione è strutturata sotto forma di matrice. La risposta è abbastanza semplice: in questo caso si crea anche una situazione di doppia subordinazione, o leadership multipla, che prenderemo in considerazione di seguito.

La capacità di avere più leader.

La prossima domanda davanti a noi è la possibilità o l'impossibilità di avere più leader. Anche qui c'è una contraddizione tra la cultura organizzativa, dove possono esistere più posizioni di leadership, simultaneamente esistenti, e la struttura gerarchica naturale, dove c'è un solo leader.

Esistono molti approcci a questo problema, che, in effetti, sono divisi in due: o la leadership di gruppo è possibile o meno.

Un approccio evolutivo sembra essere più corretto: un solo leader è possibile. Ma subito vale la pena fare una riserva che stiamo parlando ora di un modello di leadership competitivo e che un leader è possibile solo in un'unità di tempo. Quindi nulla impedisce ai leader di alternarsi a turno.

Un altro punto potrebbe essere che la leadership di gruppo è possibile quando i follower hanno un'immagine associata di diversi leader, ad es. quando più leader sono percepiti come un tutt'uno. Per questo, è necessario che i loro ordini, obiettivi e punti di vista coincidano.

Guardando la situazione dall'altra parte, si può facilmente dimostrare che avere più leader è impossibile. Se non formano un'immagine associata tra i lavoratori, ma allo stesso tempo hanno punti di vista diversi e danno ordini diversi, quale di loro seguirà il gruppo? Sono possibili varianti: o il gruppo seguirà un leader (cioè lui era il leader ed era), oppure il gruppo si dividerà in due parti, ad es.si formeranno due gruppi contrapposti, ognuno dei quali avrà il proprio capo.

Il rapporto tra leadership e dominio.

Possono sorgere obiezioni riguardo alla vista di cui sopra della costruzione di una gerarchia naturale, poiché questa gerarchia è più inerente al riflesso dei processi di dominio, il cui fattore causale è l'identificazione di leadership e dominio. Vale la pena rispondere subito che questo articolo non parla dell'identificazione di questi due processi. Non considereremo in dettaglio le differenze tra leadership e dominio in questo articolo, poiché è dedicato a un argomento diverso, ma noteremo l'aspetto più importante della relazione tra leadership e dominio: la leadership è dominio con la definizione di un obiettivo e la guida persone ad esso. Per dimostrare questo fatto, si può immaginare una situazione opposta alla nostra ipotesi che la leadership includa il dominio e dire che nello stesso gruppo c'è sia un leader che un dominante. Sorge immediatamente la domanda se le persone seguiranno il leader se ha contraddizioni con l'opinione del dominante. Ovviamente non lo faranno, poiché il dominante ha i mezzi per sopprimere sia il leader stesso che i membri del gruppo. Quindi il risultato è che il dominante diventa un leader. Tuttavia, ci sono molti aspetti nella differenza tra questi concetti e dipendenze molto più complesse delle relazioni di rango in un gruppo.

Prerequisiti per uno stile di leadership cooperativa e il suo utilizzo nella costruzione di una struttura organizzativa.

Come abbiamo detto, uno stile di leadership cooperativo è uno stile di leadership femminile, ad es. è più caratteristico delle donne, o degli uomini con un modello di comportamento femminile.

La selezione di questo stile era dovuta al ruolo delle donne nei gruppi. Le femmine degli animali non potevano assumere autonomamente la posizione del leader alfa, poiché non avevano l'opportunità di competere con i maschi in termini di prestazioni. L'unica via d'uscita per loro era usare un individuo più forte per sopravvivere (motivo per cui c'è una teoria secondo cui la femmina prende il rango del maschio con cui è accoppiata). E se il modello di leadership maschile non è cambiato molto nel tempo, allora quello femminile, sempre più sviluppato verso lo sviluppo delle abilità sociali femminili, quindi il miglior sviluppo dell'intuizione nelle donne, una migliore comprensione dei segnali non verbali, e un atteggiamento più leale nei confronti delle persone.

Il leader cooperativo ha la funzione di radunare, unire e motivare i membri del gruppo. Inoltre, se può esserci un solo leader competitivo in un particolare gruppo in una data unità di tempo, allora possono esserci diversi leader cooperativi, poiché si completano a vicenda. Se un determinato leader mostra un desiderio di competizione, allora o lo farà di nascosto (il cosiddetto machiavellismo), raggiungendo nuovamente i suoi obiettivi attraverso altre persone, o cesserà di essere un leader cooperativo e diventerà competitivo. Nella maggior parte dei casi, un tale leader si rifiuta di combattere, dando a un altro di assumere una posizione più elevata, di regola, motivandolo così.

Vediamo il rapporto più ottimale in presenza di entrambi i tipi di leader: un leader competitivo nella posizione più alta e un leader cooperativo all'interno del gruppo. Quindi, ci sarà una forza proveniente dall'alto, che organizza il gruppo, fornisce ordine, pianifica e risolve problemi globali, e una forza proveniente dall'interno del gruppo, risolve problemi particolari, fornisce un clima psicologico ottimale nella squadra, regola i conflitti.

Figura 8. Costruzione ottimale di una struttura organizzativa in accordo con gli stili di leadership.

Di conseguenza, otteniamo un leader competitivo al livello più alto della gerarchia organizzativa che esegue la pianificazione a lungo termine, fissa obiettivi e risolve i problemi globali dell'organizzazione e un leader cooperativo o più leader cooperativi che risolvono problemi particolari dell'organizzazione organizzazione.esercitare la sua influenza dall'interno del gruppo.

Inoltre, vale la pena insistere sul fatto che il leader deve sviluppare entrambi i modelli di leadership. In alcune situazioni, vale la pena applicare un modello a un altro. In particolare, in relazione ai livelli inferiori della gerarchia, il leader può applicare un modello di leadership competitivo, e ai livelli superiori e propri uno cooperativo (Figura 9).

Figura 9. Uso ottimale degli stili di leadership in un'organizzazione.

Riassumendo, vale la pena dire che quando si costruisce una struttura organizzativa nella propria azienda, è necessario tenere conto dei processi naturali che si verificano nel gruppo.

Bibliografia.

1. Adler. A. Pratica e teoria della psicologia individuale - M.: Foundation for Economic Literacy. 1995.
2. TV Bendas Psicologia della leadership (guida allo studio). - SPb.: Pietro 2009.
3. Shane E. Cultura organizzativa e leadership. - SPb: Pietro, 2002.