Meccanismi Psicologici Della Leadership Trasformazionale

2024 Autore: Harry Day | [email protected]. Ultima modifica: 2023-12-17 15:47

Leadership trasformazionale dalla teoria del grande uomo (notata negli scritti di Lao Tzu, Confucio, Aristotele, Platone e altri autori antichi). Questa teoria è scientificamente incarnata nella teoria dei tratti, che ha origine dalle opere di T. Carlyle e F. Galton.

L'essenza di queste teorie risiede nel postulato dell'unicità di un leader e delle qualità innate di leadership. Un leader non può essere addestrato e formato, un leader può solo nascere. Pertanto, questa teoria ha ricevuto un ulteriore sviluppo nel trovare e studiare un particolare insieme di qualità inerenti a un leader efficace.

Tuttavia, la teoria dei tratti ha formato un'altra propaggine: la teoria della leadership carismatica. Nell'ambito di questa teoria, si è parlato di una sola qualità, che fa di una persona un leader: il carisma. Questo concetto è menzionato nella Bibbia. La comprensione tradizionale del termine presupponeva che l'individuo avesse un destino da guidare, e quindi fosse dotato "dall'alto" di qualità uniche che lo aiutassero nell'attuazione della missione.

Questo concetto è stato introdotto per la prima volta nell'uso scientifico da Max Weber. Secondo Weber, il "carisma" dovrebbe essere chiamato una qualità conferita da Dio. È grazie a lui che una persona è percepita dagli altri come dotata di caratteristiche soprannaturali. L'obbedienza, secondo Weber, può nascere da considerazioni razionali, dall'abitudine o dalla simpatia personale. Si distinguono quindi, rispettivamente, tre tipi di leadership: razionale, tradizionale e carismatica [21].

Dopo il lavoro di Weber, è proseguita la ricerca sul concetto di carisma. Sono apparsi anche concetti religiosi esotici di carisma [3]. Sono stati condotti studi sulle conseguenze negative e sui meccanismi nevrotici dell'uso del carisma [8]. Infine, molti sociologi hanno cercato di determinare il significato del carisma nella vita della società [11; 22]. Eppure, per tutto questo tempo, il carisma è rimasto un concetto astratto associato a qualcosa di soprannaturale e non si è prestato a una chiara giustificazione scientifica.

Una nuova era è iniziata con Jean Blondel, che ha criticato Weber per non aver rotto con le origini religiose del carisma. Il carisma, secondo Blondel, è una qualità che puoi formare da solo.

Inoltre, appare il concetto di carisma fabbricato [13], che considera questa qualità come una semplice immagine agli occhi dei soggetti percettivi, piuttosto che una vera qualità personale piena di contenuti mistici. Molti autori hanno parlato di come si può sviluppare il carisma attraverso la formazione.

Pertanto, il carisma è entrato nella categoria dei fenomeni che possono essere descritti oggettivamente analizzando il comportamento e le qualità personali dei carismatici (una di tali descrizioni si trova, ad esempio, nella teoria di Robert House [18]).

Teoria della leadership trasformazionale

Per la prima volta il termine "leadership trasformazionale" è stato introdotto da J. V. Downton (JV Downton, 1973). Tuttavia, questo concetto è stato sviluppato da James MacGregor Burns, nel suo libro del 1978 "Leadership". Secondo J. M. Burns, la leadership trasformazionale non è un insieme di tratti di personalità specifici, ma un processo in cui un leader e un seguace, interagendo in un certo modo, si elevano a vicenda a un livello superiore di motivazione e sviluppo personale/morale. Per fare ciò, i leader si rivolgono ai più alti ideali e valori delle persone e li mettono anche in pratica.

J. M. Burns, infatti, è stato il primo a sottolineare che la vera leadership non solo genera cambiamenti nell'ambiente esterno e permette di raggiungere determinati obiettivi, ma cambia anche la personalità delle persone coinvolte in questo processo.

Bernard Bass, un seguace di Burns, ha esplorato la leadership nel contesto di come un leader trasformazionale influenza i seguaci. Ha individuato tre vie di tale influenza: aumentare la consapevolezza dei seguaci del valore del compito; focalizzare l'attenzione dei follower sugli obiettivi del gruppo, piuttosto che sui propri interessi; attivazione dei bisogni di altissimo livello.

A differenza di J. M. Burns, che considerava i valori più alti in connessione inscindibile con la personalità del leader, B. Bass percepiva questo stato di cose come qualcosa di immorale, sollevando così la questione dell'etica della leadership.

La leadership trasformazionale include quattro componenti principali [6]:

1. Carisma e influenza idealizzata. È il grado di attrattiva del comportamento del leader, secondo il quale i seguaci si identificano con lui. Un leader carismatico dimostra sicurezza usando posture e gesti specifici e quindi fa appello al livello emotivo della percezione. L'implementazione di tale comportamento è possibile se il leader stesso ha un certo insieme di valori e ideali a cui segue, che dimostra in ciascuna delle sue azioni.
2. Motivazione ispiratrice. Questo è il grado in cui un leader comunica la sua visione ai seguaci in un modo che li ispira. I leader li sfidano stabilendo standard di comportamento più elevati, comunicando il significato del compito e aspettative ottimistiche sul suo completamento.
3. Stimolazione intellettuale. Il leader incoraggia i dipendenti a usare la propria immaginazione, pensare con la propria testa e cercare nuovi modi creativi per risolvere problemi comuni. Con l'aiuto di una visione, trasmette ai seguaci un quadro generale e una cornice in cui ogni individuo svolgerà le sue attività.
4. Approccio individuale. È il grado in cui un leader ascolta i bisogni, i desideri e i valori di ogni individuo. Il leader inoltre riconosce e premia il contributo di ogni individuo alla causa comune.

Il comportamento di un leader ha una varietà di emozioni e sentimenti. In particolare, il processo di motivazione ispiratrice è caratterizzato da entusiasmo, ottimismo ed eccitazione; per l'influenza idealizzata: determinazione, fiducia e orgoglio; per la stimolazione intellettuale - antipatia, sfida e rabbia; per un approccio individuale - simpatia, cura e amore [8]. I leader trasformazionali possono utilizzare le emozioni sia positive che negative per influenzare i seguaci a superare i loro interessi personali e motivarli a lavorare per il bene del gruppo. Secondo i risultati della ricerca, i leader trasformazionali esprimono emozioni più positive rispetto a quelle non trasformative [5; 12].

Nella leadership trasformazionale si presta molta attenzione alla consapevolezza. La consapevolezza dovrebbe riguardare i sentimenti, le azioni e i pensieri del leader da un lato e, dall'altro, la reazione dei seguaci al comportamento del leader. Man mano che la consapevolezza cresce, aumenta anche la motivazione del leader, così come la sua capacità di influenzare gli altri. Ciò è dovuto al fatto che con la crescita della consapevolezza arriva una percezione più chiara: il leader, essendo consapevole dei suoi bisogni e dei bisogni degli altri, può selezionare quelle modalità di azione che porteranno direttamente alla soddisfazione di questi bisogni.

Alla domanda sulle caratteristiche di un leader, viene data la seguente serie: il leader deve essere egli stesso ispirato dalla sua idea e dimostrarla; il leader deve essere in contatto con se stesso, il mondo e le persone che lo circondano; il leader deve avere una visione e trasmetterla con passione ed emozione, che gli permetterà di scavalcare la logica della persona e parlare direttamente al suo “cuore”; il leader deve prestare attenzione a ciascun individuo; il leader deve essere aperto a cose nuove.

Il comportamento di un leader trasformazionale è il seguente: sviluppare e condividere una visione del futuro; cercare un modo per ottenere il massimo risultato sfruttando le capacità delle persone; mostra cura e rispetto; investe nel proprio sviluppo e nello sviluppo dei seguaci; sviluppa una cultura della cooperazione; autorizza gli altri a dimostrare la leadership; costruisce relazioni di fiducia; si concentra sui valori più alti; indicare ciò che è importante, corretto, bello; ottiene il massimo beneficio per il maggior numero di persone; raggiunge la corrispondenza tra i valori personali e i valori dei seguaci;

Altre qualità di un leader vengono spesso evidenziate, ma già qui è chiaro che queste raccomandazioni sono piuttosto astratte. Lo strumento più comune per valutare la leadership trasformazionale è il Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ). Tuttavia, ci sono molte altre opzioni di valutazione.

Meccanismi di leadership trasformazionale

In questo articolo cercheremo di delineare i meccanismi psicologici e in parte fisiologici della leadership trasformazionale e carismatica. A tal fine, considereremo il processo di leadership trasformazionale da due lati: dal lato dell'interazione del leader e del seguace; dal lato della personalità del leader.

I meccanismi dell'influenza del leader sui seguaci.

Le emozioni giocano un ruolo essenziale nella leadership trasformazionale. L'espressione convincente di emozioni positive nel processo di comunicazione contribuisce al trasferimento di informazioni sull'elevata probabilità di raggiungere l'obiettivo [9; 10] e aumentare la fiducia dei follower nel raggiungimento degli indicatori previsti [20; 23]. La fiducia in se stessi può anche influenzare la prontezza psicologica dei seguaci, che caratterizza le risorse fisiche, emotive e psicologiche disponibili necessarie per portare a termine il lavoro [15; 18].

I follower rispondono positivamente alle emozioni positive dei leader [6; 7; 10]. L'influenza delle emozioni dei leader sulle reazioni affettive dei seguaci può essere spiegata dalla contaminazione emotiva [10; diciannove; 23] ed eccitazione [16; 23].

I follower sperimentano emozioni più positive, molto probabilmente attraverso la contaminazione emotiva quando percepiscono uno stato emotivo a livello inconscio [6; 10; sedici]. In particolare, quando, quando dimostrano un approccio individuale ai follower, i leader esprimono empatia e preoccupazione, i loro follower notano un alto livello di sicurezza psicologica e attaccamento emotivo al leader [6].

Questo introduce due possibili stili di comportamento del leader.

1. Risonante, quando due persone (o un gruppo di persone) sono sintonizzate sulla stessa onda emotiva, ad es. sentirsi in sintonia.

2. Discordante quando due persone o un gruppo di persone si sentono costantemente a disagio.

Troviamo riferimenti ai processi di infezione mentale già nelle opere dei grandi sociologi Gustav Le Bon e Gabriel Tarde. Il primo dei quali ha predeterminato tutti i processi sociali dall'effetto dell'infezione mentale, e il secondo dalla teoria dell'imitazione.

La teoria di Jean Gabriel Tarde si basava sul trasferimento diretto di informazioni dalla mente di una persona all'altra. Tra i principali processi sociali, ha individuato l'imitazione. Con la teoria dell'imitazione, ha spiegato tutti i tipi di interazioni interpersonali e collettive. Comportamento di gruppo Tarde ha interpretato come l'ipnotizzazione di molte persone basata sull'imitazione e questo comportamento stesso - come una delle forme di sonnambulismo.

Gustave Le Bon aveva idee simili a quelle di J. G. Tardo. Ha creato una tipologia di leader per una serie di motivi.

1. Per la natura temporanea dell'influenza: leader energici a breve termine e leader capaci di un'influenza forte, duratura e persistente.
2. Per mezzo dell'influenza, usano: asserzione (un breve detto senza prove e ragionamenti), ripetizione (spesso la stessa asserzione) e infezione (una delle manifestazioni è l'imitazione).
3. Dal "tipo" di fascino: acquisito (associato a un nome, ricchezza, reputazione), personale (fascino magico) e associato al successo [1].

Ha studiato la folla e ha sostenuto che in essa si forma una speciale intelligenza collettiva, che si verifica a causa di tre meccanismi: anonimato, infezione e suggestionabilità. Gli ultimi due ci interessano particolarmente: infezione e suggestionabilità. Per infezione, ha compreso la diffusione degli stati mentali di alcune persone ad altre. La suggestionabilità è una percezione acritica di determinate azioni. Pertanto, la formazione della folla e altri processi sociali sono stati spiegati dall'ipnotizzazione degli individui.

Le disposizioni che Zh. G. Tardo e G. Le Bon sono descrittivi piuttosto che empirici. Il processo di ipnotizzazione ha ricevuto la sua giustificazione materiale nelle opere di autori russi come I. P. Pavlov, V. M. Bechterev, K. I. Platonov, A. A. Ukhtomsky e altri Nelle loro opere, l'ipnosi iniziò a essere intesa come la creazione di un focus stabile di eccitazione (dominante) nel cervello, sullo sfondo dell'inibizione generale. Lo stato inibitorio implica, da un lato, uno stato di transizione tra sonno e veglia e, dall'altro, l'assenza di un fattore critico, ad es. una persona in stato di ipnosi non valuta criticamente le informazioni che provengono dall'ipnotizzatore (a meno che, ovviamente, non influisca sui suoi interessi di base). Pertanto, un suggerimento che soddisfi i bisogni dell'individuo viene solitamente accettato e supportato. La maggior parte delle ricerche moderne sul cervello durante l'ipnosi supporta l'affermazione di Pavlov che l'ipnosi è uno stato intermedio tra il sonno e la veglia.

D'altra parte, I. Bernheim, il fondatore dell'intera direzione moderna dell'ipnosi, sosteneva che per l'attuazione del suggerimento non è necessario immergere una persona nello stato descritto, ma questo stato renderà questo o quel suggerimento più efficace e accettabile per il cliente.

Vediamo ora qual è la funzione dello stato, a cui abbiamo dedicato tanto spazio, e scopriamo come si relaziona alla leadership trasformazionale. Questo stato consiste nel rapporto tra i processi di eccitazione e inibizione nella corteccia e nella zona sottocorticale. Il primo è responsabile del pensiero logico, il secondo delle nostre emozioni. Il compito di attivare lo stato di ipnosi è spegnere le critiche e il pensiero logico. Per questo, una persona può davvero essere immersa in un mezzo sonnellino, ma puoi usare altri metodi, ad esempio, per suscitare questo o quello stato emotivo in lui. Come sapete, il volume della nostra coscienza/attenzione è limitato e anche le emozioni fanno parte di questo volume. Più il volume della coscienza va a oggetti e processi estranei, meno rimane per critiche e suggerimenti.

Possiamo illustrarlo con un esempio. Supponiamo che un paziente abbia appena dato i risultati del test al suo medico e stia aspettando una diagnosi da lui. Questa diagnosi ha un significato fatale per lui: le prossime parole del medico possono determinare il suo destino. Il dottore dice che va tutto bene, il paziente si calma e torna con calma a casa. Questo era il suggerimento. Dopotutto, il paziente non dubitò nemmeno per un secondo di ciò che aveva detto il dottore. E sarebbe sciocco non fidarsi di questa situazione. Inoltre, il paziente non aveva bisogno di essere soppresso o sottoposto ad altre operazioni. Basta essere la persona di cui il paziente ha un'opinione da esperto. La cosa più sorprendente è che se il medico ha annunciato una diagnosi infruttuosa e allo stesso tempo si è sbagliata, allora il paziente potrebbe avere sintomi che prima non c'erano, che è anche una caratteristica della suggestione e si basa su alcuni meccanismi fisiologici che non considerare qui. Basta dire che nel momento in cui viene annunciata la diagnosi, un'idea si deposita nella testa di una persona, viene creata una dominante, che attrae tutti i pensieri, le azioni e le emozioni del paziente, che porta all'attuazione di questa idea.

Quindi, per il suggerimento, è bastata la semplice fiducia, la fiducia nella competenza di un'altra persona e una forte eccitazione emotiva.

Ora sarà abbastanza chiaro al lettore come la leadership trasformazionale, in cui l'enfasi principale è posta sulla costruzione di relazioni di fiducia, sulla creazione di una visione (dominante) e sul carisma di un leader, sia collegata ai processi dell'ipnosi.

Un altro concetto che spiega l'impatto del leader trasformazionale sui seguaci è la teoria dell'apprendimento sociale, il cui principale esponente è Albert Bandura. La teoria dell'apprendimento sociale afferma che un organismo può apprendere non solo attraverso il condizionamento classico o operante, ma anche attraverso l'imitazione ordinaria. Fisiologicamente, l'imitazione è predeterminata dall'esistenza di neuroni specchio, che realizzano la funzione di riconoscere e comprendere il comportamento di altre persone. Inoltre, in accordo con il concetto di A. Bandura, un individuo non ha bisogno di ricevere rinforzo per un'azione imitativa, al contrario, l'esecuzione di tale azione può di per sé fungere da rinforzo e in futuro essere eseguita automaticamente. Da qui l'importanza di dare l'esempio nella leadership trasformazionale.

I processi di imitazione e suggestione sono abbastanza simili, infatti, il modello di comportamento fornito da un'altra persona funge da solo da suggerimento. Pertanto, le qualità del modello sono le stesse in entrambi i casi: il modello dovrebbe essere luminoso, insolito, attraente e dimostrare un comportamento significativo. Queste qualità sono date dallo stesso A. Bandura.

Meccanismi di sviluppo della leadership

Molta attenzione nella leadership trasformazionale è data alla consapevolezza. Il leader deve includere nella sfera della consapevolezza le sue emozioni, bisogni, motivazioni, pensieri, comportamenti e le stesse qualità inerenti ai seguaci. Un leader deve articolare una visione basata sui propri bisogni e sui bisogni degli altri. Quindi, un leader deve essere chiaramente consapevole dei suoi processi mentali, e specialmente dello stato emotivo (dopotutto, è attraverso le emozioni che si manifestano anche i nostri bisogni). Quindi, i leader sperimentano spontaneamente le emozioni che dimostrano [2; 6; 9], o creare e dimostrare emozioni corrispondenti [20]. In altre parole, i leader controllano i loro sentimenti e/o la loro espressione, cioè fanno un lavoro emotivo [7; quattordici].

La teoria dell'intelligenza emotiva di John Mayer e Peter Solovey, successivamente sviluppata da Goleman Daniel, descrive più chiaramente la figura di un leader in questo senso.

Il concetto di intelligenza emotiva si basa sulla presenza nel cervello di regioni chiamate collettivamente cervello emotivo (sistema limbico). Il cervello emotivo è responsabile sia dell'espressione delle nostre emozioni che della nostra memoria. Pertanto, durante la memorizzazione, l'ippocampo (una delle zone del cervello emotivo) collega le informazioni sensoriali con lo stato emotivo e, alla successiva presentazione di informazioni sensoriali simili, viene attivata la reazione emotiva già impressa.

Secondo gli autori della teoria, ad esempio, l'intuizione umana si basa su questi processi. Un individuo, trovandosi in una situazione nuova, può valutarla come favorevole dal punto di vista della logica, ma un presentimento dice il contrario. Ciò è dovuto al fatto che questa nuova situazione assomiglia a una situazione simile in passato, che ha portato a un risultato negativo e ora si fa sentire, mentre l'individuo potrebbe non essere consapevole di questa connessione. Quindi, sviluppando la fiducia in se stessi, l'individuo sviluppa l'intuizione e ha l'opportunità di evitare in anticipo situazioni sfavorevoli.

Tuttavia, l'intelligenza emotiva è qualcosa di diverso e di più del cervello emotivo, e include piuttosto l'intero funzionamento del cervello. Daniel Goleman individua così le seguenti componenti dell'intelligenza emotiva: conoscenza di sé e delle proprie emozioni; la capacità di gestire te stesso e i tuoi sentimenti; la capacità di comprendere i sentimenti e i desideri delle altre persone; la capacità di gestire i sentimenti e i desideri delle altre persone.

Queste qualità indicano piuttosto la necessità di utilizzare ancora di più il lavoro integrale del cervello e la sua parte logica. L'individuo ha bisogno di trasferire le sue reazioni corporee, emotive e fisiologiche, che di solito non nota, a livello conscio. Il leader deve anche associare alcuni attributi esterni che altre persone mostrano con un particolare stato emotivo.

La domanda è: è possibile sviluppare in se stessi le qualità descritte e, in tal caso,quanto è difficile farlo e qual è il meccanismo.

Va detto che al momento non esiste un'unica metodologia per lo sviluppo diretto dell'intelligenza emotiva. Viene organizzato un numero abbastanza elevato di corsi di formazione diversi, ma di norma non implicano una chiara giustificazione della connessione tra gli esercizi utilizzati e il concetto di intelligenza emotiva. Tuttavia, l'autore vorrebbe sottolineare una delle aree che potrebbero soddisfare gli obiettivi dello sviluppo dell'intelligenza emotiva: questa è la terapia della Gestalt.

L'essenza della terapia della Gestalt si riduce proprio alla consapevolezza delle proprie emozioni e dei propri bisogni, con la loro successiva realizzazione di azioni. Nel processo della terapia della Gestalt, si raggiunge uno stato di congruenza - quando ciò che diciamo e facciamo corrisponde direttamente a ciò che vogliamo e sentiamo.

La congruenza è direttamente correlata ai concetti di azione superficiale e profonda nella leadership. Le emozioni che un leader prova nella realtà possono differire da ciò che vuole dimostrare ai suoi seguaci [16]. In questo caso, il leader sopprime le emozioni che sta vivendo e imita le emozioni che ritiene appropriate [14]. Ad esempio, un leader può dimostrare entusiasmo senza sperimentarlo, oppure cambiare i propri sentimenti interiori e “sintonizzarsi” con le emozioni corrispondenti [7; otto].

L'azione superficiale si riferisce al processo di modellazione di un'emozione osservabile che il leader non sta effettivamente vivendo. Secondo A. Ya. Chebykin, i lavoratori di solito associano un'azione superficiale a risultati di lavoro indesiderabili. È più spesso associato negativamente al compito, forse perché i "lavoratori superficiali" hanno risorse cognitive limitate per risolvere il compito. Secondo la teoria della conservazione delle risorse (S. E. Hobfoll, 1989), nel processo di servizio, l'azione superficiale spende preziose risorse cognitive in un costante autocontrollo e autocorrezione.

Al contrario, l'azione profonda è associata ai risultati di lavoro desiderati. Ciò può essere dovuto a una risposta positiva del cliente al servizio da parte di un dipendente che aderisce a questa forma di lavoro emotivo. Ciò gli consente di generare più risorse cognitive nel processo di manutenzione rispetto al consumo [7]. Si nota una relazione positiva tra il processo di azione profonda e la soddisfazione sul lavoro tra gli "attori di azione profonda" che si sentono autentici sul lavoro, il che contribuisce a un'esperienza lavorativa "piacevole" [9].

In poche parole, con un'azione superficiale (incongruente), molta energia mentale e talvolta fisica va nella lotta interna tra le emozioni vere e le emozioni mostrate. In caso di azione profonda (congruente), al contrario, le emozioni stesse fungono da fonte di energia, che viene incanalata in un unico canale.

Naturalmente, questo stato non viene raggiunto immediatamente, la terapia della Gestalt è inclusa nella categoria dei tipi di psicoterapia a lungo termine, quindi l'esercizio può durare per anni. Tuttavia, ora stiamo parlando di persone nevrotiche, per le quali comprendere le proprie emozioni e le emozioni degli altri è inizialmente un compito difficile. Per le persone completamente sane, tali problemi non dovrebbero esistere.

Considerando il meccanismo dello sviluppo della consapevolezza nella terapia della Gestalt, vale la pena notare i punti principali. La comprensione dei propri sentimenti si ottiene attraverso l'associazione costante delle proprie sensazioni corporee, degli stati emotivi e della comprensione cognitiva. Questo viene fatto con l'aiuto di varie varianti della domanda "Cosa senti?" / "Quali sensazioni hai nel tuo corpo quando dici questo?" A poco a poco, una persona impara a riconoscere le sfumature più sottili delle proprie emozioni. Impara a dare un nome alle sue emozioni e quindi a differenziarle. Infine, impara a comprendere l'emozione attuale in quanto tale, attraverso l'associazione di parole e sensazioni corporee.

Questo concetto si basa sul fatto che una persona stessa impara a riconoscere e comprendere le sue emozioni nel processo di ontogenesi designando determinate sensazioni corporee con il nome di una particolare emozione.

Dopo aver definito l'emozione e il bisogno, all'individuo viene insegnato a determinare l'oggetto a cui è diretto questo bisogno, ad es. essenzialmente modellare la visione. Alla fine, lavorano con la persona sulla realizzazione dell'emozione (ad esempio, gli potrebbe essere chiesto di esprimere la sua rabbia proprio nella situazione della consultazione). Tuttavia, un individuo non solo esprime la sua emozione, ma impara a realizzarla nel modo più efficace (quando una persona ha espresso appieno la sua rabbia, gli potrebbe essere chiesto come potrebbe esprimere la sua rabbia in un modo diverso, in modo più efficace). Alla fine, il cliente integra l'esperienza acquisita durante la sessione e può trasferirla in altre situazioni.

Pertanto, la persona è solitamente frammentata, diventando più congruente e integrata. Se prima, le sue parole non potevano riflettere i suoi sentimenti e le sue azioni non corrispondevano ai suoi bisogni, che a loro volta lasciavano un'impronta sulle sue manifestazioni esterne, ora può dirigere tutta la sua energia verso l'attuazione di un compito chiaramente definito.

La domanda su come questo dovrebbe influenzare l'interazione del leader e dei seguaci è abbastanza semplice a cui rispondere. Essendo più congruente, l'individuo inizia a comportarsi in modo diverso, e in particolare più sicuro di sé, il che lo rende un modello di ruolo efficace. il suo intenso stato emotivo viene trasmesso per infezione ai suoi seguaci.

Va certamente notato che in qualsiasi altra direzione psicoterapeutica si sviluppano qualità come la consapevolezza e la riflessione, tuttavia, la terapia della Gestalt appare come la più focalizzata su questo compito.

Leadership trasformazionale e transazionale

Tradizionalmente, le pubblicazioni dedicate alla leadership trasformazionale considerano le differenze tra lo stile di leadership trasformazionale e quello transazionale. Apparentemente dovremmo toccare anche questo problema. Tipicamente, i rappresentanti della direzione trasformazionale dichiarano che la leadership trasformazionale mira a soddisfare i bisogni più alti dell'individuo, mentre la leadership transazionale implica solo soddisfare quelli inferiori. Tale dichiarazione è più probabilmente utilizzata per scopi di marketing, perché ci sono e ci sono scambi. Lo scambio può essere effettuato sia a livello dei bisogni inferiori che di quelli superiori. La differenza sta piuttosto nei meccanismi di apprendimento implementati da questi stili. Per la leadership trasformazionale, il meccanismo principale è l'apprendimento imitativo, mentre per la leadership transazionale è operante.

Conclusione

In questo articolo, è stato fatto un tentativo di rivelare almeno parzialmente i meccanismi psicologici e fisiologici della leadership trasformazionale, che aiuteranno ulteriori ricerche in questo settore, nonché la creazione di metodi per sviluppare qualità di leadership.

In conclusione, vale la pena notare l'importante contributo della leadership trasformazionale alla teoria della leadership in generale. Questo è, prima di tutto, uno spostamento dell'attenzione dagli aspetti razionali della leadership (in effetti, la leadership), agli aspetti emotivi e, quindi, all'essenza stessa della leadership, che è principalmente associata alla motivazione delle persone.

Bibliografia

1. TV Bendas Psicologia della leadership: libro di testo. indennità. - SPb.: Pietro, 2009.-- 448 p. Pag. 51
2. Kolot S. A. Espressività emotiva come risorsa positiva del lavoro emotivo [Testo] / SA Kolot // Science i ovggga. - 2009. - N. 6. - P. 20-26.
3. Trunov D. G. Meccanismi psicologici dell'impatto della predicazione religiosa // La religione in una Russia che cambia. Abstract della conferenza scientifico-pratica russa (22-23 maggio 2002). - T. 1. - Perm, 2002.-- p. 107-110
4. Da me. Fuga dalla libertà. - M.: Progresso, 1989.-- p. 271
5. Ashkanasy, B. Tse // Emozioni sul posto di lavoro: teoria, ricerca e pratica. - Westport, CT: Quorum, 2000. - P. 221-235.
6. Avolio B. J., Bass, B. M. Leadership trasformazionale, carisma e oltre [Testo] / B. J. Avolio, B. M. Bass // Visioni di leadership emergenti. - Lexington Books, 1988. - P. 29-50.
7. Brotheridge C. M. Una rassegna del lavoro emotivo e della sua rete nomologica: implicazioni pratiche e di ricerca [Testo] / C. M. Brotheridge / / Ergonomia IJE & HF. - 2006. - V. 28. - Pag. 295-309.
8. Connelly S. Uno sguardo più da vicino al ruolo delle emozioni nella leadership carismatica e trasformativa [Testo] / S. Connelly, B. Gaddis, W. Helton-Fauth // Leadership trasformativa e carismatica, 2: La strada da percorrere. - Ns. Louis, MO: Elsevier, 2002. P. 244-259.
9. Damen F. Corrispondenza affettiva nella leadership: manifestazioni emotive del leader, affetto positivo del seguace e prestazioni del seguace [Testo] / F. Damen, D. Van Knippenberg, B. Van Knippenberg // Journal of Applied Social Psychology. - 2008. - V. 38. - P. 868-902.
10. Diefendorff J. M. Influenza a livello organizzativo sulle manifestazioni emotive dei dipendenti con i clienti [Testo] / J. M. Diefendorff, A. S. Gabriel, G. A. Leung // L'articolo ha presentato il SIOP, Atlanta, GA. - 2010. - Pag. 227-267.
11. Friedland W. Per un concetto sociologico di carisma // Forze sociali. 1964. Vol. 43. N. 112.
12. George J. M. Emozioni e leadership: il ruolo dell'intelligenza emotiva [Testo] / J. M. George // Relazioni umane. - 2000. - V. 53. - P. 1027-1055.
13. Glassman R. Legittimità e carisma fabbricato // Ricerca sociale. 1975. Vol. 42. N. 4.
14. Hochschild A. R. Il cuore gestito: la commercializzazione del sentimento [Testo] / A. R. Hochschild // Berkeley: University of California Press, 2003.- 327 pagg.
15. Kahn W. A. Condizioni psicologiche di impegno personale e disimpegno sul lavoro [Testo] / W. A. Kahn // Academy of Management Journal. - 1990. - V. 33. - P. 692-724.
16. Newcombe M. J., Ashkanasy, N. M. Il ruolo dell'affetto e della congruenza affettiva nelle percezioni dei leader: uno studio sperimentale [Testo] / M. J. Newcombe, N. M. Ashkanasy // Leadership Quarterly. - 2002. - V. 13. - P. 601-614.
17. Rich B. L. Impegno lavorativo: antecedenti ed effetti sulle prestazioni lavorative [Testo] / B. L. Rich, J. A. LePine, E. R. Crawford // Academy of Management Journal. - 2010. - V. 53. - P. 617-635.
18. Robert J. House, "A Theory of Charismatic Leadership", in Hunt and Larson (a cura di), Leadership: The Cutting Edge, 1976, pp. 189-207
19. Schaufeli W. B. La misurazione dell'impegno e del burnout: un approccio analitico a due fattori confermativi campione [Testo] / W. B. Schaufeli, M. Salanova, V. Gonzatlez-Romat, A. B. Bakker // Journal of Happiness Studies. - 2002. - V. 3. - P. 71-92.
20. Van Kleef G. A. Sentimento bruciante o calcolo freddo? Gli effetti delle manifestazioni emotive del leader sulle prestazioni della squadra dipendono dalla motivazione epistemica del follower [Testo] / G. A. Van Kleef, A. C. Homan, B. Beersma, D. van Knippenberg, B. van Knippenberg, F. Damen // Academy of Management Journal. - 2009. - V. 52. - P. 562-580.
21. Weber M. Economia e società. Berkeley ecc., 1978.
22. Willner A. Gli incantatori: leadership politica carismatica. - L., 1984.
23. Zhu W. Ruolo moderatore delle caratteristiche dei follower con leadership trasformazionale e follower [Testo] / W. Zhu, B. J. Avolio, F. O. Walumbra // Group & Organization Management. - 2009. - V. 34. - P. 590-619.