Cambiare Le Convinzioni Come Metodo Moderno Di Motivazione Del Personale

2024 Autore: Harry Day | [email protected]. Ultima modifica: 2023-12-17 15:47

Nella fase attuale, viene prestata sempre più attenzione all'interazione informale tra il manager e i suoi subordinati, che determina i requisiti per l'insieme di competenze che deve possedere quando organizza questa interazione. Uno dei compiti urgenti è trovare modi per migliorare l'efficienza dei metodi di motivazione del personale. La soluzione a questo problema è facilitata dallo sviluppo e dal miglioramento dei metodi di motivazione, uno dei quali è il metodo per cambiare le credenze.

Sfortunatamente, il concetto stesso di "credenza" non è sufficientemente sviluppato, soprattutto in senso pratico, poiché solo alcune direzioni psicoterapeutiche della psicologia lavorano con le credenze.

Nella terapia cognitiva, le credenze si dividono in due tipi, profonde e intermedie:

• Profondo, credenze - sono atteggiamenti così profondi e fondamentali che spesso le persone non riescono ad esprimerli con chiarezza e anche semplicemente a realizzarli.
• Sulla base di convinzioni più profonde, credenze intermedieche include relazioni, regole e ipotesi.

È difficile discutere con il fatto che ci sono un certo numero di strati di credenze. Il criterio di profondità in questo caso è il numero di: rafforzare la credenza; atteggiamenti inconsci; fatti a sostegno della credenza; predisposizione di questo tipo di personalità a questa credenza. Tuttavia, la definizione stessa è, in primo luogo, troppo ampia e, in secondo luogo, cancella la differenza tra il concetto stesso di "credenza" ei concetti di "atteggiamento" e "assunzione".

Molta attenzione è dedicata al lavoro con le credenze nella programmazione neurolinguistica (PNL), che è una branca della psicologia cognitiva che si occupa della modellazione delle abilità comportamentali. In PNL, la descrizione di quelle strutture linguistiche da cui sono costruite è usata come definizione di credenze. Queste strutture sono:

1. Equivalente complesso … Una forma in cui due concetti sono equiparati (A = B).
2. Relazione causale … Una struttura in cui un concetto è la causa o l'effetto di un altro concetto (se A, allora B).

Spesso, una persona dice solo la parte negativa di una convinzione, ad esempio, quando una persona dice di essere un cattivo dipendente, senza spiegare le ragioni di tale opinione. La sfida è rivelare completamente questa convinzione.

La credenza, in PNL, è una generalizzazione che facciamo sul mondo che ci circonda e sui nostri modi di interagire con esso. Allo stesso tempo, le credenze sono uno dei livelli logici nella piramide sviluppata da Robert Dilts. Include i seguenti livelli dal basso verso l'alto: ambiente, comportamento, abilità e abilità, credenze e valori, identificazione, missione.

Inizialmente, nella piramide dei livelli logici, il livello delle credenze e il livello dei valori erano combinati in uno. Al momento, sono separati, il che sembra essere più corretto da un punto di vista logico. Infatti, anche in senso linguistico, questi concetti sono designati in modi diversi. Se, come già accennato, le credenze vengono espresse creando equivalenti complessi e relazioni causali, i valori vengono espressi sotto forma di nominalizzazioni (nomi verbali come "amore", "armonia", "rispetto", ecc.). In tal modo, le credenze sono il legame tra i valori e il nostro comportamento effettivo.

Per concretizzare il concetto di "credenza" è necessario tracciare il processo di formazione delle credenze. Possiamo distinguere due modi principali di formare convinzioni: la nostra esperienza e l'esperienza di altre persone (quando una persona copia semplicemente le convinzioni di altre persone senza che l'esperienza le confermi).

La formazione di credenze dall'esperienza personale è un processo più complesso, che consiste nelle seguenti fasi: (1) si verifica una certa situazione; (2) la persona percepisce e interpreta la situazione data; (3) c'è una generalizzazione dell'interpretazione della situazione; (4) la credenza è creata.

Puoi immediatamente porre la domanda: "Perché, quando percepiscono la stessa situazione, persone diverse possono sviluppare convinzioni diverse?" La risposta sta nelle caratteristiche individuali della persona.

Non appena una persona riceve informazioni dall'ambiente esterno, inizia il processo della sua percezione e interpretazione, ad es. l'informazione passa attraverso i suoi filtri di percezione (filtri di percezione - idee individuali, esperienze, credenze, valori, metaprogrammi, ricordi e linguaggio che formano e influenzano il nostro modello del mondo). Quindi, una volta formata, la convinzione ha un impatto sulla successiva percezione di nuove informazioni. Di conseguenza, possiamo dare la seguente definizione di credenze).

Credenza - Questa è un'interpretazione generalizzata dell'esperienza, che si estende alla percezione di nuove situazioni che hanno determinate somiglianze, con situazioni a causa delle quali si è formata questa convinzione.

Le convinzioni svolgono una serie di funzioni: (1) ottimizzare l'archiviazione delle informazioni; (2) credenze come filtro della percezione; (3) credenze come criteri per scegliere modelli di comportamento in nuove situazioni; (4) le credenze modellano la personalità (la totalità delle credenze si riflette nella nostra personalità e nel nostro carattere); (5) le credenze sono un riflesso di atteggiamenti e complessi inconsci; (6) credenze come risorsa (la credenza può essere sia un fattore stimolante che limitante); (7) la funzione creativa delle credenze (sulla base di credenze già esistenti, costruiamo nuove teorie e concetti).

Le credenze sono dei seguenti tipi:

1. Credenze sulle risorse Sono credenze che contengono una certa risorsa per raggiungere un obiettivo. Tali convinzioni implicano la presenza di opportunità e motivazione in una persona e l'attrattiva della situazione sulla quale è stata creata la convinzione. Un punto separato, ma molto importante, è che una credenza sulla risorsa è una credenza che riflette adeguatamente e realisticamente una situazione reale.

2. credenze neutrali - si tratta di credenze di tipo generale (sia oggettive che soggettive), che costituiscono un insieme di verità generali e concetti scientifici a cui la maggior parte delle persone aderisce e non hanno un impatto emotivo su una persona.

3. credenza limitante … Queste sono le convinzioni che contengono una sorta di risorsa negativa. Possono anche riguardare la persona o la situazione.

Il compito del manager è trasformare il terzo e, se possibile, il secondo tipo di credenza nel primo. Questo vale per le convinzioni sia del manager stesso che dei suoi colleghi o subordinati.

Ora vale la pena passare a quella classificazione strumentale delle credenze che ci aiuterà a capire la direzione del lavoro con le credenze. Le credenze possono essere classificate in due dimensioni. Il primo è l'oggetto della persuasione (una persona (io, tu, lui, tu, ecc.) o un fenomeno (vita, destino, compagnia, ecc.)), il secondo è lo stato dell'oggetto o la sua azione. Sono possibili altre classificazioni di credenze, basate sulla diversità dei filtri percettivi stessi. È importante ridurre la convinzione di una persona alla forma "lo voglio" e lavorare con lui, perché solo in questo caso si assume la responsabilità di se stesso e allo stesso tempo può controllare le sue azioni. A volte è difficile ridurre una convinzione alla forma "lo voglio", quindi dovresti rivalutare la convinzione esistente.

Il lavoro con le convinzioni consiste nei seguenti passaggi: (1) identificare le convinzioni limitanti; (2) concretizzare credenze; (3) scegliere un metodo per lavorare con la persuasione; (4) Lavorare con la persuasione e cambiare la persuasione; (5) fissazione della fede; (6) creare un atteggiamento per il futuro.

I primi due passaggi possono anche includere sottopunti: determinare la necessità di una convinzione e identificare pensieri e convinzioni rafforzanti. Allo stesso tempo, il manager dovrebbe capire che è improbabile che sia in grado di influenzare le convinzioni più profonde o problematiche, quindi questo lavoro dovrebbe essere lasciato allo psicoterapeuta.

Il risultato della quarta fase può essere: (1) rifiuto della credenza; (2) formulare una nuova convinzione; (3) cambiamento di convinzione. Di norma, il primo risultato è sempre seguito dal secondo. La terza opzione implica un cambiamento nelle convinzioni con l'introduzione di una risorsa e di una responsabilità personale (un incentivo per un dipendente).

Fissare una convinzione implica lo sviluppo di una nuova convinzione. È necessario sviluppare l'argomento e discutere i punti problematici, non limitati alla sola tecnica di lavorare con le credenze. La creazione di un nuovo atteggiamento implica lo sviluppo di un piano d'azione per rafforzare una nuova convinzione e motivazione del dipendente per raggiungere il risultato pianificato.

Passiamo ai metodi stessi di lavorare con la persuasione.

Il primo metodo è il metamodello (anche il modo principale per rimpolpare). Il metamodello individua quei pattern linguistici che oscurano il significato della comunicazione, e individua quesiti e metodi specifici volti a chiarire e interrogare le imprecisioni del linguaggio al fine di riconnetterle con l'esperienza sensoriale e concretizzarle.

Metamodello linguistico (modello linguistico. Compito. Metodo):

1. Nomi e pronomi vaghi (tutti, persone, vita). Recupera le informazioni mancanti. Domande: "Chi/Cosa/Quale esattamente?"
2. Verbi non specifici (amore, rispetto). Identificare l'insieme specifico di azioni implicate dal parlante ("come esattamente?").
3. Nominalizzazione (amore, onestà, fede). Trasforma un evento in un processo. Utilizzare come predicato ("come dovresti essere amato esattamente? / Come dovrebbe essere manifestato l'amore per te?").
4. Quantitativa universale (tutto, mai, tutti, sempre) Trova contraddizioni con l'esperienza ("quando esattamente?").
5. Operatori modali di possibilità e necessità (Non posso, non è possibile, dovrei). Rompi i vincoli. Attraversare i confini del possibile ("e se non lo facessi?").
6. Confronto con l'impostazione predefinita (lui è peggio, io sono migliore) Scopri a cosa viene confrontato ("rispetto a chi / con cosa?").
7. Causa e indagine (se ci guida, non saremo in grado di farcela). Scopri se l'ipotesi di causalità è valida. Come fa X a chiamare Y? ("Come può la sua leadership influenzare la tua produttività?")
8. Lettura della mente (pensi che io sia un pessimo impiegato). Trova un modo per ottenere informazioni. Come sapevi che X? ("Te l'avevo detto?")

Il secondo metodo è "reframing"

I fondatori della PNL Richard Bandler e John Grinder hanno identificato i seguenti tipi di reframing:

1. riformulazione del contenuto comporta un cambiamento del nostro punto di vista o del livello di percezione di un determinato comportamento o situazione ("il fallimento delle trattative ti ha portato una nuova esperienza").

2. Riformulare il contesto si riferisce al fatto che una determinata esperienza, comportamento o evento ha significati e conseguenze diversi, a seconda del contesto iniziale ("le trattative che hai condotto sono considerate riuscite rispetto a quelle dell'azienda X di ieri").

Robert Dilts ha ampliato il concetto di "reframing", evidenziando i singoli metodi di reframing:

1. Intenzione … Trasferimento dell'attenzione di una persona all'intenzione positiva delle sue azioni ("la cosa principale è che volevi aiutare").
2. Override: sostituire una delle parole con una nuova parola che significa qualcosa di simile, ma dotato di una connotazione diversa (incompetente - bisognoso di formazione).
3. Conseguenze. Il manager dirige l'attenzione del dipendente su una conseguenza positiva della sua decisione, che non è ovvia per lui ("anche se hai dovuto licenziarlo, hai aumentato la produttività del dipartimento").
4. Separazione … Questo schema ha lo scopo di concretizzare una convinzione ("significa che l'hai licenziato che sei incompetente?").
5. Unione … Si tratta di un movimento verso qualcosa di più grande e astratto (“sì, abbiamo fallito le ultime trattative, ma abbiamo portato un'esperienza unica nelle attività dell'azienda”).
6. Analogia … L'analogia è la ricerca di una relazione (situazione analoga) in cui viene messa in discussione una determinata convinzione. Inoltre, come analogia, puoi usare varie metafore ("chiunque viene a lavorare per la prima volta non è sicuro di sé, ma presto acquisisce conoscenza").
7. Ridimensionamento di una cornice … Il manager cambia il quadro della situazione in modo che il dipendente possa guardare la sua convinzione in una luce più favorevole ("ora sembra difficile, ma tra dieci anni guarderai dall'alto in basso questo problema").
8. Passare a un risultato diverso … Dobbiamo trovare un altro risultato che porti un aspetto positivo a questa convinzione ("sì, il lavoro è difficile, ma acquisisci un'esperienza preziosa")
9. Modello del mondo … Questo schema aiuta una persona a guardare la situazione dal punto di vista di un'altra persona (“anche se pensi di aver fallito le trattative, ho visto che hai fatto tutto bene, questo dovrebbe servire come criterio per la tua professionalità”).
10. Strategia della realtà … Prestiamo attenzione alla fonte della formazione della credenza ("dove hai avuto l'idea di aver fatto male il tuo lavoro, te l'avevo detto?").
11. L'esempio opposto … Cerchi eccezioni alla regola, ovvero eventi che contraddicano questa convinzione (“Nonostante il tuo fallimento oggi, hai fatto un ottimo lavoro tutta la settimana”).
12. Gerarchia dei criteri (valori). Il nostro compito è identificare un valore più alto che corrisponda a questa convinzione ("è più importante per te dare una lezione al dipendente o ottenere una maggiore produttività").
13. Applica a te stesso … Questo schema aiuta il cliente a mettersi nella posizione di un valutatore e di un osservatore, in modo che possa rivalutare la sua convinzione ("Vedo anche che non piaci ai subordinati, ma cosa provi per loro?").
14. Meta cornice … Il meta-frame è la creazione di una credenza in relazione a una credenza ("lo dici solo perché hai paura di fallire").

Terry Mahoney ha aggiunto qui i seguenti tipi di promozioni:

1. Sfida alla persuasione … Sfidiamo una convinzione sottolineandone i difetti ("e pensi che avrai successo con quella convinzione?").
2. Applicare la persuasione all'ascoltatore … Il manager applica a se stesso la persuasione del dipendente per valutare la sua reazione ("Ero proprio come te all'inizio della mia carriera").
3. Affermazione inversa. Si cambia direzione alla logica della persuasione (convinzione: "Sono un leader incompetente, ho dovuto licenziare questo dipendente", la risposta: "Licenziare un dipendente significa sempre che il leader è incompetente?").
4. Cambio di livello logico … Qui usiamo una piramide di livelli logici ("pensi di aver sbagliato tutto (livello di comportamento), ma sei un buon lavoratore (livello di identificazione").

Ciascuno dei metodi di riformulazione corrisponde a un cambiamento in un filtro percettivo separato (alcuni ricercatori identificano più di 250 filtri percettivi). Tutto il lavoro consiste nell'isolare un metaprogramma e quindi porre una domanda all'altra estremità di quel metaprogramma.

Puoi anche usare strategie provocatorie per lavorare con le convinzioni. Ci sono due tipi di provocazioni:

1. Attacco diretto ai valori del cliente. Molto spesso, questa strategia viene utilizzata nei colloqui di lavoro stressanti, quando l'intervistatore descrive deliberatamente il lavoro futuro, sopravvalutando la sua complessità, sottovalutando i meriti del candidato. Una tale strategia provoca una tempestosa protesta interna nel candidato, inizia a vederla come una sfida per se stesso, il che lo motiva a ulteriori risultati.
2. Prendere in giro una credenza problematica … Qualsiasi forma di umorismo può essere utilizzata per questo. La tecnica più appropriata qui è l'assurdità, quando portiamo la convinzione di una persona al punto di assurdità.

È importante comprendere che il loro utilizzo è legittimo in determinati rapporti con i dipendenti.

Varie tecniche per lavorare con le credenze si applicano anche alla terapia cognitiva:

1. Dialogo socratico … Il manager deve condurre un dialogo con il dipendente, consistente in una catena di affermazioni con le quali il dipendente non può dissentire. Alla fine, abbandona semplicemente la sua fede.
2. Esperimento comportamentale … In questo caso, il manager chiede al dipendente di cercare di confutare la credenza nella sua presenza. Se ci riesce, la convinzione cambia.
3. "Come se". In questo caso, puoi chiedere al dipendente di comportarsi come se non credesse nella sua convinzione.
4. Usando le opinioni degli altri … Il manager può chiedere direttamente ai colleghi del dipendente quanto la sua convinzione rifletta realmente la situazione. Naturalmente, questa tecnica funziona in modo più efficace quando l'oggetto della persuasione sono i colleghi stessi.
5. Gioco emotivo razionale. Questa tecnica prevede lo scambio di ruoli tra il manager e il dipendente. Il manager inizia a convincere il dipendente della stessa cosa di cui il dipendente stesso non è sicuro, mentre quest'ultimo cerca di confutare la convinzione del manager.
6. Confronto tra pro e contro. Il manager e il dipendente valutano obiettivamente tutti i pro ei contro della situazione problematica.

L'ultimo metodo è il metodo di coaching … La linea di fondo è: in primo luogo, trasformare una formulazione negativa in una positiva, ad es. stabilire un obiettivo; in secondo luogo, discutere con il dipendente le modalità per raggiungerlo; terzo, formulare una nuova convinzione, basata sull'obiettivo e sul modo per raggiungerlo. Quindi la convinzione "Penso di non essere abbastanza competente per il lavoro" può essere trasformata nella convinzione "se seguirò la formazione questa settimana, sarò abbastanza competente per svolgere il lavoro".

Cambiare le convinzioni sarà un'aggiunta significativa al sistema di competenze del capo di un'organizzazione per il commercio estero. Questo metodo aiuterà ad aumentare la fedeltà dei dipendenti all'azienda e ad un manager specifico (in quanto il manager che lo utilizza è molto spesso percepito come una persona saggia e autorevole). Il risultato sarà anche un miglioramento del clima psicologico nella squadra e la capacità di prevenire i conflitti lavorando con i punti di vista delle parti in conflitto. Questo metodo si inserisce perfettamente nel sistema organizzativo di qualsiasi azienda.

Elenco bibliografico

1. Beck Judith. Terapia cognitiva. Guida completa. - Williams, 2006.
2. Bandler Richard, Grinder John. Riformulazione: orientamento della personalità mediante strategie linguistiche. - ONLUS MODEK, 1995.
3. Dilts Robert. Trucchi della lingua. Cambiare convinzioni con la PNL. - Pietro, 2012.
4. Raspopov V. M. Gestione del cambiamento: un tutorial modulare. - VAV, 2007.
5. Farrelli F., Brandsma J. Terapia provocatoria. - Ekaterinburg. 1996.