Una Panoramica Delle Teorie All'interno Di Un Approccio Di Leadership Situazionale

2024 Autore: Harry Day | [email protected]. Ultima modifica: 2023-12-17 15:47

L'approccio situazionale allo sviluppo delle teorie della leadership può essere inteso come un tentativo di superare le carenze dell'approccio comportamentale e della teoria dei tratti.

Nella teoria dei tratti, un leader è definito come in possesso di un certo insieme di qualità, che gli consente di occupare una posizione dominante. Tuttavia, tale posizione non consente di educare intenzionalmente i leader, poiché le qualità di leadership sono considerate innate. Inoltre, l'interpretazione stessa delle qualità personali differiva da un autore all'altro.

L'approccio comportamentale, nel tentativo di superare le carenze della teoria dei tratti, si è concentrato sull'identificazione dei comportamenti caratteristici dei leader efficaci. Il principale vantaggio di questo approccio è stato l'identificazione di quelle caratteristiche e caratteristiche comportamentali dei leader che possono essere osservate direttamente e, di conseguenza, possono essere modellate e trasmesse ad altre persone sotto forma di competenze. Così, per la prima volta, è stato possibile insegnare abilità di leadership. Tuttavia, non appena gli scienziati hanno iniziato a cercare di isolarne uno, lo stile più efficace, si è scoperto che semplicemente non esiste. È stato notato che diversi stili comportamentali possono essere efficaci a seconda della situazione. È così che sono state poste le basi dell'approccio situazionale allo studio della leadership. Alcune delle nuove teorie consideravano l'ambiente come un fattore decisivo nella nomina di un leader, altre consideravano l'influenza dell'ambiente in combinazione con lo stile comportamentale oi tratti della personalità. Di conseguenza, considereremo le teorie situazionali, situazionali-comportamentali e della personalità situazionale.

Teorie situazionali

Questo gruppo di teorie si basa sul presupposto che la leadership sia una funzione dell'ambiente. Questo approccio ha ignorato le differenze individuali delle persone, spiegando il loro comportamento esclusivamente con le esigenze dell'ambiente.

Così, Herbert Spencer [10] fa notare che non è l'uomo che cambia il tempo (come postulato nella teoria del "grande uomo"), ma che il tempo crea grandi persone.

Secondo E. Bogardus, il tipo di leadership in un gruppo dipende dalla natura del gruppo e dai problemi che deve affrontare.

W. Hocking ha suggerito che la leadership è una funzione del gruppo, che viene trasferita al leader, a condizione che il gruppo sia pronto a seguire il programma proposto dal leader.

La persona avanza due ipotesi: è la situazione che determina sia il leader stesso che le sue qualità; le qualità che sono definite dalla situazione come leadership sono il risultato di precedenti situazioni di leadership.

J. Schneider ha scoperto che il numero di generali in Inghilterra in tempi diversi variava in proporzione diretta al numero di conflitti militari.

Un'altra teoria in questo senso è la teoria della leadership come funzione di gruppo, sviluppata da G. Homans. La premessa di base della teoria è che un gruppo sociale ha bisogno di un leader inteso come una persona che rifletta i valori del gruppo, in grado di soddisfare i bisogni e le aspettative del gruppo.

Inoltre, la teoria della leadership situazionale di R. M. Stogdill presuppone che una persona diventi un leader non per le sue qualità, ma per la situazione. Una stessa persona può diventare leader in una situazione e non essere leader in un'altra [3].

Questo gruppo di teorie non nega il ruolo delle qualità personali dell'individuo, ma dà priorità alla situazione. Dopotutto, è la situazione che determina se determinate qualità personali saranno richieste o meno. Per questo, questo concetto è criticato dagli scienziati, che sottolineano la necessità di tenere conto del ruolo attivo del leader, della sua capacità di cambiare la situazione e influenzarla.

Sulla base di questa critica, un certo numero di ricercatori ha cercato di correggere le carenze della teoria. In particolare, A. Hartley lo integra con le seguenti disposizioni:

1. ottenere lo status di leader in una situazione aumenta le possibilità di ottenere lo status di leader in altre;
2. l'acquisizione di autorità informale contribuisce alla nomina a una posizione formale, che contribuisce al consolidamento della leadership;
3. a causa della natura stereotipata della percezione umana, una persona che è un leader in una situazione è percepita dai seguaci come un leader nel suo insieme;
4. le persone con una motivazione adeguata hanno maggiori probabilità di diventare leader.

Queste aggiunte sono in gran parte empiriche.

Una teoria interessante è anche la teoria dei "sostituti della leadership" di S. Kerrow e J. Jermier (S. Kerr e J. Jermier) [8], da loro proposta nel 1978. Gli autori non negano l'influenza di un leader sulla performance dei seguaci, tuttavia, sottolineano che la presenza di un leader non è una condizione necessaria per la performance di un gruppo, poiché l'assenza di un leader può essere compensata da i parametri della situazione stessa.

Questi parametri, detti "sostituti della leadership", sono stati suddivisi in tre gruppi: quelli relativi ai subordinati (capacità, conoscenza specialistica, esperienza, desiderio di indipendenza, valore della ricompensa), relativi al compito (strutturazione, routine, modi univoci dello svolgimento, ecc.) e relativi all'organizzazione (formalizzazione dei processi, flessibilità dei rapporti, mancanza di contatto con i subordinati, ecc.). Pertanto, se il subordinato ha conoscenza ed esperienza, il compito è chiaro e strutturato e il processo della sua attuazione è formalizzato, non è necessario un leader.

Il modello è spesso criticato per problemi di ricerca metodologica (Dionne e colleghi, 2002), mancanza di ricerca longitudinale (Keller, 2006) e incoerenza dei sostituti della leadership con comportamenti specifici (Yukl, 1998).

Parlando della teoria situazionale in generale, si può solo ripetere la critica di cui sopra: nonostante tutti gli emendamenti, nell'approccio situazionale alla leadership, la sottovalutazione dei fattori personali e comportamentali è fatale. Per non parlare della necessità di un approccio sistematico e di processo al problema. D'altra parte, la teoria situazionale conserva la sua rilevanza come aggiunta a teorie più estese e rivela una serie di aspetti separati della formazione dei leader.

Teorie situazionali-comportamentali

I rappresentanti di questo gruppo di teorie si basano in parte su un approccio comportamentale, ad es. usano nei loro modelli il concetto degli stili comportamentali di un leader, ma la differenza principale è che non cercano di identificare lo stile di leadership più efficace, ma indicano che ogni stile può essere efficace nella situazione appropriata. Pertanto, la maggior parte dei modelli comportamentali situazionali include due serie di parametri: parametri dello stile comportamentale del leader e parametri della situazione.

I primi sostenitori di questa tendenza nel 1958 furono Tannenbaum & Schmidt [12]. Hanno classificato gli stili di leadership conosciuti in quel momento, ricevendo una scala di leadership, i cui punti estremi indicavano:

1. leader di tipo autoritario (incentrato su un compito, usa il potere alla massima e minima libertà dei subordinati);
2. un leader di tipo democratico (incentrato sul processo decisionale collettivo, sfrutta al massimo la libertà dei suoi seguaci con una dipendenza minima dal potere).

Il resto degli stili di leadership erano versioni intermedie dei due precedenti. Ciascuno degli stili è stato scelto in base ai seguenti fattori:

1. caratteristiche di un leader: i suoi valori, fiducia nei subordinati, preferenze, senso di sicurezza in una situazione di incertezza;
2. caratteristiche dei subordinati: il bisogno di indipendenza; responsabilità; resistenza all'incertezza; interesse per la soluzione; comprendere l'obiettivo; disponibilità di conoscenze ed esperienze specialistiche;
3. fattori situazionali: tipo di organizzazione, efficacia del lavoro di gruppo, natura del problema e vincoli di tempo.

Pertanto, solo un leader che tiene conto delle variabili situazionali ed è in grado di modificare il proprio comportamento a seconda di esse è considerato di successo.

Uno dei modelli di leadership più famosi è il modello di leadership situazionale di Fred Fiedler [4], che distingue tre fattori del comportamento di leadership:

1. La relazione tra il leader e i seguaci: fiducia nel leader, la sua attrattiva per i seguaci e la loro lealtà;
2. Struttura del compito: la routine del compito, chiarezza e strutturazione;
3. Poteri ufficiali (determinati dalla quantità di potere legale).

Per determinare lo stile di leadership di un leader, viene utilizzato l'indice NPK (collega meno preferito). L'indice viene calcolato chiedendo al manager il suo atteggiamento nei confronti del CPD. Se una persona descrive lo sviluppo professionale continuo in termini positivi, significa che sta usando uno stile orientato alla relazione. Qualcuno la cui descrizione è negativa usa uno stile orientato al compito.

Entrambi gli stili possono essere utilizzati in due tipi di situazioni. La situazione più favorevole è in cui il compito è strutturato, ampi poteri ufficiali e buoni rapporti con i subordinati. Una situazione in cui i poteri ufficiali sono piccoli, i rapporti poveri con i subordinati e il compito non è strutturato, al contrario, è la meno favorevole.

L'efficacia si ottiene quando, nelle situazioni meno e più favorevoli, i leader attuano uno stile orientato al lavoro e, in situazioni neutre, uno stile orientato alla relazione.

E sebbene ogni situazione abbia il suo stile di leadership, Fiedler sostiene che lo stile di questo leader non cambia, quindi si propone di metterlo inizialmente in quelle situazioni in cui il suo stile di leadership sarà più efficace.

Il modello di Fiedler, sebbene sia uno dei più popolari, è spesso criticato anche dagli esperti. Poiché, in primo luogo, la ripetizione degli studi di Fiedler non sempre ha dato risultati simili a quelli ottenuti dallo stesso ricercatore, in secondo luogo, un criterio come l'indice NPS semplicemente non può essere considerato valido e, in terzo luogo, i limitati fattori utilizzati da Fiedler indicano l'impossibilità una descrizione completa della situazione "favorevole". È anche interessante che l'indice NPS suggerisca una contraddizione tra uno stile orientato alla relazione e uno stile orientato al risultato, ma non è sempre così.

Un altro modello di leadership situazionale, chiamato "percorso - obiettivo", è stato sviluppato da Terence Mitchell e Robert House (R. J. House & T. R. Mitchell) [7]. Presuppone che la leadership si raggiunga attraverso la capacità del leader di influenzare i modi e i mezzi per raggiungere gli obiettivi del gruppo, il che fa sì che le persone diventino suoi seguaci. L'arsenale del leader include le seguenti tecniche: chiarire le aspettative di un subordinato; tutoraggio ed eliminazione degli ostacoli; la creazione di bisogni subordinati che lui stesso può soddisfare; soddisfazione dei bisogni dei subordinati nel raggiungimento dell'obiettivo.

In questo modello sono considerati i seguenti stili di leadership:

1. Stile di supporto (centrato sulla persona): il leader è interessato ai bisogni dei subordinati, è aperto e amichevole, crea un'atmosfera di sostegno, tratta i subordinati come uguali;
2. Stile strumentale (task-oriented): il leader spiega cosa fare;
3. Stile che incoraggia il processo decisionale: il leader condivide le informazioni e si consulta con i subordinati quando prende decisioni;
4. Stile orientato al risultato: il leader fissa obiettivi chiari e ambiziosi.

Le variabili situazionali nel modello sono divise in due gruppi:

Caratteristiche dei seguaci: locus of control, autostima e bisogno di appartenenza

I seguaci con un locus of control interno preferiscono lo stile del partner, mentre quelli con un locus of control esterno preferiscono la direttiva.

I subordinati con alta autostima non adotteranno uno stile di leadership direttivo, mentre quelli con bassa autostima, al contrario, hanno bisogno di direttive.

Un bisogno sviluppato di successo suggerisce che una persona preferirà un leader orientato al risultato e, al contrario, le persone con un bisogno sviluppato di appartenenza preferiranno un leader orientato al supporto.

Fattori organizzativi: il contenuto e la struttura del lavoro, il sistema formale di potere, la cultura del gruppo

La teoria è criticata per due punti: in primo luogo, il lavoro di routine strutturato inizialmente ha un impatto negativo sulla motivazione dei subordinati e, in secondo luogo, una chiara definizione dei ruoli è un prerequisito per svolgere qualsiasi lavoro. Schriesheim & Schriesheim (1982) indicano una relazione più sottile tra variabili lavorative, chiarezza dei ruoli e soddisfazione lavorativa.

Paul Hersey e Ken Blanchard (Hersey, P., & Blanchard, K.) [6]. hanno sviluppato una teoria situazionale, che hanno chiamato teoria del ciclo di vita, in cui la scelta dello stile di leadership dipende dalla "maturità" degli artisti. Ecco come si distinguono i seguenti stili di leadership:

1. Lo stile direttivo riflette una maggiore attenzione alla produzione e una minore attenzione alle persone. Implica l'emissione di istruzioni chiare;
2. Uno stile persuasivo è associato a un'elevata attenzione sia per le persone che per la produzione. Il leader spiega le sue decisioni, dà l'opportunità di porre domande e approfondire l'essenza del problema;
3. Lo stile partecipativo combina un'enfasi sulle persone con una bassa attenzione alla produzione. Il leader condivide idee con i subordinati, consente di partecipare al processo decisionale, fungendo da assistente;
4. Lo stile di delega riflette una scarsa attenzione alla produzione e alle persone. Tutta la responsabilità di prendere e attuare le decisioni spetta ai subordinati.

La "maturità" si riferisce alla capacità di assumersi responsabilità, al desiderio di raggiungere un obiettivo e alla disponibilità di conoscenza ed esperienza. Si distinguono i seguenti livelli di maturità:

1. Basso livello di maturità: i dipendenti non sono qualificati, hanno poca esperienza, non vogliono essere responsabili, lo stile direttivo è più appropriato;
2. Livello di maturità moderato: i dipendenti potrebbero non avere un'istruzione e un'esperienza sufficienti, ma dimostrare fiducia in se stessi, capacità e volontà di lavorare, lo stile persuasivo è il migliore;
3. Alto livello di maturità: i subordinati possono avere l'istruzione e l'esperienza necessarie, ma non si può fare affidamento su di loro, il che richiede la supervisione del leader, lo stile di partecipazione è efficace;
4. Livello di maturità molto alto: i subordinati hanno un alto livello di istruzione, esperienza e disponibilità ad assumersi responsabilità, il più appropriato è lo stile di delega.

Sebbene il modello sia abbastanza semplice e teoricamente conveniente, non ha ricevuto un'accettazione universale. In particolare, i critici hanno sottolineato la mancanza di un metodo coerente per misurare la maturità; una divisione semplificata degli stili di leadership e mancanza di chiarezza sulla flessibilità nel comportamento del leader.

Un altro modello di leadership situazionale è stato il modello decisionale sviluppato da V. Vroom e Yotton (Vroom, V. H., & Yetton, P. W., 1973) [13]. Secondo il modello, ci sono cinque stili di leadership che vengono utilizzati a seconda della misura in cui i subordinati possono partecipare al processo decisionale:

1. I autoritario: tutte le decisioni del leader sono prese in modo indipendente;
2. Autoritario II: il leader utilizza le informazioni ricevute dai subordinati, ma poi prende una decisione in modo indipendente;
3. Advisory I: la decisione autonoma del manager si basa su consultazioni individuali con i subordinati;
4. Advisory II: la decisione autonoma del manager si basa sulla consultazione di gruppo con i subordinati;
5. Gruppo (partner) II: le decisioni vengono prese insieme al gruppo.
6. In precedenza nel modello c'era uno stile di "gruppo I", ma era escluso, poiché differiva poco dallo stile del "gruppo II".

Per valutare la situazione da parte del leader, sono stati sviluppati sette criteri, che includono: il valore della decisione; disponibilità di informazioni ed esperienza; strutturazione del problema; il significato del consenso dei subordinati; la probabilità di sostenere una decisione unica; motivazione dei subordinati; probabilità di conflitto tra subordinati.

Ogni criterio si trasforma in una domanda che il manager può porsi per valutare la situazione.

Questo modello è molto conveniente per strutturare metodi decisionali. Tuttavia, il modello stesso è solo un modello decisionale, non di leadership. Non spiega come gestire efficacemente i subordinati e non dice nulla su come creare motivazione per raggiungere l'obiettivo tra i seguaci, sebbene il criterio stesso di motivare i subordinati sia preso in considerazione nel processo decisionale. Il modello, invece, è finalizzato ad evitare conflitti e malcontento dei subordinati, con l'unico potere decisionale, e, viceversa, al processo di efficientamento della decisione coinvolgendo i subordinati nel processo della sua adozione.

Il modello di leadership situazionale di Stinson & Johnson [11] suggerisce che uno stile di leadership orientato alla relazione è importante quando si esegue un lavoro altamente strutturato e il livello di interesse per il lavoro dovrebbe essere determinato sia dalle caratteristiche dei seguaci che dalla natura del lavoro si.

Un alto interesse per il lavoro è efficace in situazioni in cui:

1. il lavoro è strutturato, i seguaci hanno un alto bisogno di successo e indipendenza e hanno conoscenza ed esperienza;
2. il lavoro non è strutturato e i seguaci non sentono il bisogno di successo e indipendenza, la loro conoscenza ed esperienza è al di sotto del livello richiesto.

Un basso interesse per il lavoro è efficace per un leader quando:

1. il lavoro è altamente strutturato e gli adepti non sentono il bisogno di successo e di indipendenza, purché abbiano le conoscenze e l'esperienza necessarie;
2. il lavoro non è strutturato e i seguaci hanno un forte bisogno di successo e indipendenza, dato che hanno molta conoscenza ed esperienza.

Il modello presuppone che le caratteristiche dei follower siano fondamentali nella scelta di uno stile efficace per un leader.

Nella teoria delle risorse coscienti, F. Fiedler e J. Garcia (Fiedler & Garcia) [5] hanno cercato di indagare il processo per raggiungere elevate prestazioni di gruppo. La teoria si basa sulle seguenti premesse:

1. Sotto stress, il leader si concentra su questioni meno significative e le sue capacità cognitive sono distratte dall'obiettivo principale. Di conseguenza, il gruppo non sta lavorando a pieno regime.
2. La capacità cognitiva dei leader autoritari è più strettamente correlata alle prestazioni di gruppo rispetto a quelli non autoritari. Tuttavia, in entrambi i casi la correlazione è positiva.
3. Se il gruppo non obbedisce alle istruzioni del leader, i piani e le decisioni non possono essere eseguiti. Ciò significa che la correlazione tra le capacità cognitive del leader e le prestazioni del gruppo è maggiore quando il gruppo supporta il leader.
4. Le capacità cognitive del leader aumenteranno solo l'efficacia del gruppo nella misura in cui sono necessarie per completare il compito.
5. Il comportamento autoritario di un leader sarà determinato dalla natura del suo rapporto con i subordinati, dal grado di compito strutturato e dal grado di controllo sulla situazione.

Fiedler ha condotto ricerche che supportano le principali disposizioni della teoria della risorsa cognitiva. Tuttavia, per la maggior parte, questo non è campo, ma ricerca di laboratorio, ad es. la questione della generalizzazione di questa teoria è ancora aperta.

Un altro modello moderno di leadership situazionale è il "modello 3D di leadership situazionale" di W. J. Reddin [9]. Si basa su fattori situazionali come: la tecnologia, il sistema di valori dell'organizzazione, il leader del leader e le sue esigenze, i colleghi del leader e i suoi subordinati.

L'uso di uno stile inappropriato porta al fatto che il leader è percepito dai subordinati come un ruolo insolito.

Il modello distingue anche due modalità di comportamento del leader: orientamento al compito e orientamento alla relazione.

Sulla base di questi parametri si costruiscono due matrici: la matrice degli stili di leadership e la matrice di percezione degli stili di leadership. Di conseguenza, puoi ottenere le seguenti combinazioni:

1. Lo stile di isolamento è caratterizzato da una combinazione di basso orientamento sia verso la relazione che verso il compito. I subordinati percepiscono un tale leader come un burocrate (disertore);
2. Uno stile di dedizione è definito da un alto orientamento al compito e un basso orientamento alla relazione. I subordinati percepiscono un tale leader come un autocrate benevolo (despota);
3. Viene utilizzato uno stile coeso con un alto grado di orientamento alla relazione e un basso grado di orientamento al compito. Tale leader è percepito dai suoi subordinati come uno "sviluppatore" (missionario);
4. Uno stile unificante presuppone sia un orientamento al compito che una relazione. Per i subordinati, tale leader funge da leader unificante (conciliatore).

Se lo stile viene scelto correttamente, i subordinati percepiscono il leader in base alla prima caratteristica (senza parentesi). Se viene scelto in modo errato, le caratteristiche tra parentesi vengono assegnate al manager.

Questo concetto è interessante se si cerca di valutare il rapporto tra i subordinati e il leader, tuttavia, non dice nulla sull'efficacia del gruppo a seconda dello stile di leadership. Dopotutto, non si può dire con certezza che percependo il leader come un burocrate, il gruppo funzionerà in modo più efficiente rispetto a percepirlo come un dither.

Pertanto, le teorie della personalità situazionale riescono a includere nella loro considerazione sia l'importanza delle variabili situazionali sia l'attività del leader, che compensa le carenze delle teorie situazionali. Allo stesso tempo, aumenta anche il numero di problemi associati alla crescente complessità dei concetti. È necessario sviluppare non solo metodi per formare uno stile di leadership, ma anche metodi per valutare con competenza le variabili situazionali, il cui sviluppo è una questione piuttosto difficile e quei metodi che sono già stati sviluppati non sempre soddisfano i criteri della scienza carattere. A ciò si aggiunge il problema della flessibilità del comportamento del leader. Da un lato, le teorie comportamentali postulavano la possibilità di insegnare il comportamento di leadership, ma dall'altro nessuno annullava le disposizioni principali della teoria dei tratti di personalità. A questo proposito, possiamo dire che anche con la corretta determinazione dei parametri della situazione e la corretta scelta dello stile di leadership, l'implementazione di questo stile di leadership potrebbe rivelarsi un compito impossibile per una determinata persona.

Teorie della personalità-situazione

Il gruppo delle teorie della personalità-situazione tocca quanto sopra. All'interno del suo quadro, vengono considerati contemporaneamente sia i tratti psicologici di un leader sia le condizioni in cui si svolge il processo di leadership.

Quindi, E. Wesbur (E. Wesbur) dichiara che lo studio della leadership dovrebbe includere i tratti dell'individuo e le condizioni in cui agisce.

Secondo K. Keis, la leadership è il risultato di tre fattori: tratti della personalità; proprietà del gruppo e dei suoi membri; problema di gruppo.

S. Kaze afferma che la leadership è generata da tre fattori: la personalità del leader, il gruppo dei suoi seguaci e la situazione.

H. Gert e S. Mills ritengono che per comprendere il fenomeno della leadership sia necessario prestare attenzione a fattori quali tratti e motivazioni di un leader, la sua immagine, motivazioni dei seguaci, tratti di un ruolo di leadership, "contesto istituzionale " e "situazione".

Pertanto, questo gruppo di teorie limita l'uso della leadership in misura ancora maggiore rispetto alla teoria dei tratti di personalità, poiché indica non solo la necessità per un leader di avere determinate qualità personali innate, ma anche che queste qualità possono essere applicate solo in una certa situazione. Di conseguenza, c'è un problema di formazione e sviluppo dei leader, che in questo caso non è possibile, così come il problema di selezionare un leader per una situazione specifica. Questo, a sua volta, porta alla necessità di sviluppare metodi validi: in primo luogo, l'analisi della situazione e, in secondo luogo, l'analisi delle qualità di leadership.

Conclusione.

Come notato da F. Smith (F. Smith, 1999), al momento nessuno dei modelli presuppone la possibilità di determinare con precisione quali elementi della situazione possono avere un'influenza decisiva sull'efficacia della leadership o in quali condizioni può avere la maggiore influenza.

Continuando il suo pensiero, vale la pena dire che il problema qui, piuttosto, non è l'approccio sbagliato alla determinazione dei fattori situazionali, ma l'approccio sbagliato alla comprensione del fenomeno stesso della leadership.

Ciò significa che, il più delle volte, la leadership è intesa come "leadership efficace" e non la leadership in quanto tale. Questo equivoco deriva dalla traduzione errata del termine straniero "leadership", che nei paesi di lingua inglese significa sia leadership che leadership (quindi semplicemente non c'è distinzione tra leadership e leadership). Di conseguenza, l'approccio situazionale è una continuazione delle carenze dell'approccio comportamentale e personale, poiché la maggior parte dei ricercatori all'interno del suo quadro continua a utilizzare l'incomprensione della leadership, sebbene integri questa comprensione con variabili situazionali. Nella maggior parte dei casi, non viene prestata alcuna attenzione ai follower stessi e alla loro motivazione, ed è proprio la creazione di motivazione interna affinché il follower raggiunga un obiettivo che è la funzione principale del leader.

Questo ci porta alla necessità di creare nuovi modelli alternativi di leadership situazionale, in cui la leadership sarà inizialmente compresa correttamente e solo successivamente considerata in uno specifico contesto situazionale.

Uno di questi tentativi è stato presentato in un altro articolo dell'autore [1]. Ha preso in considerazione tre stili di leadership: competitivo, complementare e cooperativo. L'uso di uno stile o di un altro dipende dal grado di primatività dei membri del gruppo (al momento, lo studio di questa dipendenza è in fase di sviluppo). Allo stesso tempo, questi stili di leadership sono stati sviluppati anche nella tesi di master, dove sono state evidenziate un gran numero di variabili situazionali che influenzano la formazione di uno stile di leadership, già nel contesto dell'organizzazione.

Il valore di questo modello risiede nel fatto che inizialmente la manifestazione degli stili di leadership identificati è stata studiata isolatamente dal management (l'autore degli studi sulla base dei quali è stata creata la suddetta classificazione degli stili di leadership è T. V. Bendas). Pertanto, questi stili consentono almeno di isolarsi dall'influenza del fattore formale sull'efficacia della leadership, il che ci dà una correlazione "più pura" tra manifestazioni di leadership e attività di gruppo.

Tuttavia, il modello sopra proposto dovrebbe essere sviluppato nel quadro di un approccio integrativo, sistemico e di processo, includendo sempre più variabili in considerazione. In particolare, la dipendenza sopra descritta degli stili e delle situazioni di leadership è inclusa in un modello più ampio chiamato "Leadership Complex" [1] [2], che prevede la presa in considerazione di variabili quali: le qualità del leader, il modo in cui il leader interagisce con il gruppo, le qualità del gruppo e dei singoli seguaci e fattori esterni.

In conclusione, va ricordata la necessità di intendere la leadership, in primo luogo, come un complesso processo socio-psicologico, e non solo come una catena di reazioni comportamentali, e in secondo luogo, come un processo associato alla motivazione dei seguaci, mentre l'efficienza è solo un effetto collaterale, l'effetto. La teoria del management si occupa della teoria della leadership, non della leadership. Ma, stranamente, è la vera leadership che aiuta ad aumentare la produttività delle attività molte volte. La massima efficienza sarà raggiunta quando consideriamo la leadership come una sovrastruttura sulla leadership, combinando così componenti razionali e motivanti.

Elenco bibliografico:

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