Ruoli E Funzioni Del Leader

2024 Autore: Harry Day | [email protected]. Ultima modifica: 2023-12-17 15:47

In questo articolo parleremo delle funzioni che svolge un leader nella gestione di un gruppo. Queste funzioni saranno derivate da ruoli di leadership, che verranno discussi di seguito.

J. Moreno, lo sviluppatore dello psicodramma (uno dei sistemi della psicoterapia) e del metodo sociometrico, ha scoperto che il sistema delle relazioni interpersonali è costituito dalle seguenti posizioni di stato:

1. Leader: un membro del gruppo con il più alto status positivo, cioè gode di autorità e influenza il gruppo, determina l'algoritmo per risolvere i problemi che il gruppo deve affrontare.
2. Una star è una persona emotivamente attraente per un gruppo. Una star può avere o meno le capacità organizzative necessarie per un leader e, di conseguenza, potrebbe non esserlo.
3. Accettato - membri del gruppo che hanno uno stato medio positivo e che supportano il leader nei suoi sforzi per risolvere il problema del gruppo
4. Isolati: membri di un gruppo che hanno uno status zero e si sono ritirati dalla partecipazione all'interazione di gruppo. Le caratteristiche personali (ad esempio timidezza, introversione, sentimenti di inferiorità e insicurezza) possono essere le ragioni di questa autoeliminazione.
5. Rifiutato: membri di un gruppo che hanno uno stato negativo, rimossi consciamente o inconsciamente dalla partecipazione alla risoluzione dei problemi di gruppo.

R. Schindler (Raoul Schindler) ha identificato cinque ruoli di gruppo.

1. Alpha è il leader, incoraggia il gruppo ad agire, fa appello al gruppo.
2. Beta è un esperto, ha conoscenze, abilità e abilità speciali che sono richieste dal gruppo o che il gruppo rispetta; il suo comportamento è autocritico e razionale.
3. I Gamma sono membri passivi e adattabili che cercano di mantenere il loro anonimato, la maggior parte di loro si identifica con l'alfa.
4. Omega è un membro "estremo" che resta indietro rispetto al gruppo a causa di qualche differenza o paura.
5. Delta è un avversario, un oppositore che si oppone attivamente al leader.

In ogni organizzazione esiste una distribuzione dinamica dei ruoli aziendali. Questo fenomeno sociale delle dinamiche di gruppo è stato scoperto per la prima volta da M. Belbin. Consiste nel fatto che ciascuno dei membri del gruppo svolge contemporaneamente due ruoli: il ruolo funzionale deriva dalla struttura formale dell'organizzazione; il secondo autore chiamava "un ruolo in un gruppo".

Attraverso la sperimentazione, ha identificato otto ruoli aziendali che i membri del team possono svolgere:

1. Capo. Fiducioso in se stesso con sviluppato autocontrollo. In grado di trattare tutte le proposte senza pregiudizi. Il desiderio di raggiungere è sviluppato. Nient'altro che intelligenza ordinaria, creatività moderata.
2. Implementatore. Dinamico, irrequieto, incline ad anticipare gli altri, socievole. Assertività, volontà di combattere l'inerzia, il compiacimento e l'autoinganno. Tendenza a soccombere alle provocazioni, irritabilità e impazienza.
3. Generatore di idee. Individualista, con una mentalità seria. Intelligenza e immaginazione sviluppate, vasta conoscenza, talento. Tendenza a stare tra le nuvole, mancanza di attenzione alle questioni pratiche e al protocollo.
4. Critico oggettivo. Sobrietà, cautela, poca emotività. Discrezione, prudenza, sanità mentale, praticità, tenacia. Incapacità di lasciarsi trasportare e affascinare gli altri.
5. Organizzatore, o capo del personale. Conservatore con un forte senso del dovere e un comportamento prevedibile. Capacità organizzative e intelligenza pratica, efficienza, disciplina. Non abbastanza flessibile, immune da idee non dette.
6. Fornitore. Propensione all'entusiasmo, alla curiosità e alla socievolezza. Contatta facilmente le persone, apprende rapidamente cose nuove, risolve facilmente le difficoltà. Tende a perdere rapidamente interesse per gli affari.
7. L'anima del gruppo. Gentile, sensibile, orientato alla comunicazione. Risponde ai bisogni delle persone e alle esigenze della situazione, crea un'atmosfera di lavoro amichevole. Indeciso nei momenti critici.
8. Finisher o controller. Coscienziosità, diligenza, amore per l'ordine, tendenza ad avere paura di tutto. La capacità di portare a termine la questione, la pedanteria, l'esattezza. L'ansia per le sciocchezze può limitare la libertà di azione dei colleghi.

Non tutti i gruppi devono necessariamente avere otto membri, a seconda del numero dei ruoli. È auspicabile che la persona nel gruppo svolga più di un ruolo.

Henry Mintzberg identifica 10 ruoli che i manager assumono. Questi ruoli sono classificati in tre grandi categorie:

Ruoli interpersonali derivano dall'autorità e dallo status del leader e coprono la sua sfera di interazione con le persone.

1. Il ruolo dell'amministratore delegato, che tradizionalmente assolve a doveri di natura giuridica e sociale.
2. Il ruolo di leader implica la responsabilità per la motivazione dei subordinati, nonché per il reclutamento, la formazione e le questioni correlate.
3. Il manager funge da collegamento, garantire il funzionamento di una rete di contatti esterni e fonti di informazione che forniscono informazioni e forniscono servizi.

Ruoli informativi si presume che il manager si stia trasformando in un centro di elaborazione delle informazioni.

1. Il ruolo del destinatario delle informazioni implica la raccolta di informazioni per il proprio lavoro.
2. Il ruolo del distributore di informazioni si realizza nella trasmissione delle informazioni ricevute ed elaborate.
3. Il ruolo del rappresentante è quello di trasmettere informazioni ai contatti esterni dell'organizzazione.

Ruoli decisionali:

1. L'imprenditore cerca opportunità di miglioramento, miglioramento delle attività e controlla lo sviluppo di determinati progetti.
2. L'allocatore di risorse è responsabile della formulazione e dell'esecuzione dei programmi e delle tempistiche relative al coordinamento e all'utilizzo delle risorse.
3. Il Troubleshooter è responsabile delle azioni correttive richieste in caso di malfunzionamento del programma.
4. Il negoziatore è responsabile della rappresentanza dell'organizzazione nelle negoziazioni.

Tutti questi 10 ruoli, presi insieme, determinano la portata e il contenuto del lavoro di un manager.

L. I. Umansky identifica sei tipi (ruoli) di un leader:

1. capo organizzatore (effettua l'integrazione del gruppo);
2. leader iniziatore (domina nella risoluzione dei problemi, propone idee);
3. leader-generatore di umore emotivo (forma l'umore del gruppo);
4. leader erudito (ha una vasta conoscenza);
5. il leader standard (è il centro di attrazione emotiva, funge da modello e ideale);
6. capo-maestro, artigiano (specialista in qualsiasi tipo di attività).

B. D. Prygin ha proposto di dividere i ruoli di leadership secondo tre criteri:

Il contenuto si distingue:

1. leader ispiratori che sviluppano e propongono un programma di comportamento;
2. dirigenti-esecutori, organizzatori dell'attuazione di un determinato programma;
3. leader che sono sia ispiratori che organizzatori.

Si distinguono per stile:

1. Stile di leadership autoritario. Il leader richiede il potere monopolistico, determina da solo gli obiettivi e i modi per raggiungerli. Un tale leader cerca di influenzare con metodi amministrativi. Lo stile consente di risparmiare tempo e consente di prevedere il risultato, ma quando lo si utilizza, l'iniziativa dei follower viene soppressa.
2. Stile di leadership democratica. Il leader è rispettoso e obiettivo nel trattare con i membri del gruppo. Avvia la partecipazione di tutti alle attività del gruppo, cerca di distribuire le responsabilità tra i membri della squadra. Le informazioni sono disponibili per tutti i membri del team.
3. Stile di leadership passivo. Il leader evita la responsabilità, spostandola sui subordinati, mentre cerca di evitare del tutto il contatto con loro.

Per la natura dell'attività, si distinguono:

1. Un tipo universale, che mostra costantemente le qualità di un leader;
2. Situazionale, che mostra le qualità di un leader solo in una certa situazione.

Oltre a quanto sopra, la classificazione dei leader viene spesso utilizzata in base alla loro percezione da parte del gruppo:

1. "Uno di noi". Il leader non si distingue tra i membri del gruppo. È percepito come "il primo tra pari" in una certa area, per caso, si è trovato in una posizione di leadership.
2. Il meglio di noi. Il leader si distingue dal gruppo in molti modi ed è percepito come un modello.
3. "Buon uomo". Il leader è percepito e apprezzato come l'incarnazione delle migliori qualità morali.
4. "Ministro". Il leader è il portavoce degli interessi del gruppo e dei singoli seguaci, è guidato dalla loro opinione e agisce per loro conto.

I tipi di percezione del leader da parte dei singoli membri del gruppo spesso non coincidono o si sovrappongono. Pertanto, un dipendente può valutare un leader come "uno di noi", mentre altri lo percepiscono contemporaneamente come "il migliore di noi" e come "ministro" e così via.

A seconda dell'impatto sull'attuazione degli obiettivi dell'organizzazione, la leadership è suddivisa in:

1. Costruttivo, contribuendo all'attuazione degli obiettivi del gruppo dell'organizzazione;
2. Distruttivo, formato sulla base di aspirazioni che danneggiano l'organizzazione;
3. Neutrale, non influenza le prestazioni.

R. Bales e P. Slater hanno identificato due ruoli di leadership:

1. Il leader strumentale (aziendale) intraprende azioni volte a risolvere il compito assegnato al gruppo
2. Un leader espressivo svolge attività legate all'integrazione interna del gruppo.

Eric Berne ha identificato tre principali ruoli di leadership:

1. Un leader responsabile è davanti e in vista, svolge il ruolo di leader nella struttura organizzativa; è prima chiamato a rendere conto.
2. Un leader efficace è colui che prende effettivamente le decisioni; può avere o meno un ruolo nella struttura organizzativa; può essere sullo sfondo, ma è la persona più importante nella struttura del gruppo.
3. Il leader psicologico ha la maggiore influenza sulla struttura privata dei membri del gruppo e occupa la nicchia della leadership nelle loro imago di gruppo (immagine mentale di ciò che il gruppo è o dovrebbe essere).

Inoltre divide i leader in primari e secondari:

1. Il leader primario è il fondatore del gruppo o un membro del gruppo che ne modifica la costituzione, le regole e le norme.
2. Il leader seguace segue il percorso tracciato dal leader primario.

Possiamo dire che i ruoli di leadership in vari concetti sono, per la maggior parte, quelle funzioni che un leader può svolgere. Sulla base dell'analisi delle suddette classificazioni, è necessario evidenziare le funzioni che il leader dovrebbe svolgere per l'organizzazione più efficace dei processi di leadership. Durante la compilazione della classificazione delle funzioni di leadership, l'autore non ha considerato quei ruoli di leadership che valutano il leader, per così dire, da una meta-posizione. In particolare, tali classificazioni sono le seguenti:

Divisione dei leader in formali e informali. Intendiamo la leadership come un processo informale e socio-psicologico di interazione tra individui. Il tipo formale di interazione implica la dipendenza dalla struttura sociale, quindi non si riferisce alla leadership, ma è leadership.

Divisione dei leader in: costruttivo, distruttivo e neutrale. Questa classificazione implica una valutazione soggettiva esterna dell'attività che un determinato leader genera. Le azioni possono essere determinate solo in relazione all'obiettivo fissato per il gruppo. Se il leader contribuisce al raggiungimento degli obiettivi da parte del gruppo, tali azioni possono essere definite costruttive, se si oppongono, non possono. Ma questo approccio è accettabile solo se consideriamo le azioni del leader in relazione agli obiettivi dell'organizzazione. Di conseguenza, questa classificazione è accettabile solo per la gestione dell'organizzazione, poiché consente di premiare i leader che contribuiscono allo sviluppo dell'azienda e di punire coloro che, avendo qualità di leadership, vogliono raggiungere i propri obiettivi. Tuttavia, quando parliamo di interazione di leadership informale, intendiamo per movimento verso l'obiettivo che il leader si pone per il gruppo. Se questo obiettivo soddisfa il gruppo, le persone accettano di seguire il leader, ed è vero anche il contrario. Se le persone accettano un obiettivo che non soddisfa i loro bisogni, allora c'è stata la coercizione, non la leadership. Se consideriamo il processo di leadership senza considerare l'organizzazione, risulta che è impossibile individuare un leader neutrale, perché è il leader che fissa gli obiettivi e li motiva a raggiungerli, propone soluzioni e distribuisce responsabilità. Se il leader non adempie a queste funzioni di base, in realtà non ha alcun effetto sulle prestazioni del gruppo, ma non può nemmeno essere chiamato leader.

Anche la classificazione dei capi in primari e seguaci non sarà da noi considerata, poiché valuta i leader in relazione al loro contributo alla costituzione del gruppo, piuttosto che alle funzioni che svolgono. Inoltre, il leader primario e il leader seguace sono considerati da Berna in contesti diversi: il leader primario può essere il fondatore della dottrina (ad esempio Sigmund Freud), e quello secondario che segue questa dottrina. Si tratta qui di diversi gruppi: lo stesso Freud può sedersi a casa e non avere nulla a che fare con il gruppo in cui insegna il suo seguace, essendo, di fatto, una fonte di materiale per questo seguace. In quest'ultimo caso, ovviamente, può esserci un conflitto tra questi due leader, come nel caso dello stesso Freud e Alfred Adler o Carl Jung, ma poi gli studenti devono già scegliere chi e quando seguire. Quindi, il leader seguace diventa il leader principale o cessa di essere un leader. Di conseguenza, la selezione di queste categorie ha senso solo quando le opinioni del leader follower corrispondono alle opinioni del leader primario e quando non si trovano in un unico spazio sociale (altrimenti il leader primario diventerà l'unico leader e il leader seguace semplicemente non sarà necessario).

Alcune classificazioni riflettono solo i gradi comparativi di leadership ("uno di noi" e "il migliore di noi", ecc.) o la posizione di un individuo in un gruppo ("alfa" e "beta", ecc.). Le classificazioni che riflettono la posizione gerarchica e funzionale nel gruppo sono accettabili, ma riflettono piuttosto il livello al quale vengono svolte determinate funzioni di leadership e i limiti di questa prestazione, piuttosto che la loro specificità.

La classificazione dei leader in universale e situazionale sembra davvero essere rilevante, poiché spesso alcuni individui assumono una posizione di leadership sotto l'influenza di una situazione specifica, ottenendo l'opportunità di sostituire il leader universale. Tuttavia, la specificità funzionale non si riflette nemmeno qui, piuttosto la possibilità di una leadership situazionale è determinata dal riempimento specifico delle funzioni individuali (ad esempio, in una situazione di crisi, può essere necessaria una persona con un insieme di conoscenze molto specifico che un leader universale non possiede, cioè la funzione di un esperto rimane con ciascuno dei leader, solo il situazionale ha un contenuto più specifico di questa funzione).

La classificazione dell'autore di queste funzioni sarà presentata di seguito:

1. Motivazione … Il leader deve essere in grado di motivare il gruppo ei suoi membri a raggiungere l'obiettivo. In sostanza, la leadership stessa è un processo di motivazione costante e diretto. Gli strumenti per l'attuazione della motivazione presuppongono che il leader abbia: determinate risorse per l'attuazione di premi e punizioni e potere (formale e/o informale); le capacità di trasferire l'espressione, cambiare le credenze; intelligenza emotiva e sociale ben sviluppata, ecc.; la capacità di descrivere il raggiungimento di un obiettivo in termini attraenti, in modo da rispondere alle esigenze dei follower. Per Belbin, questa funzione è svolta dal leader - l'anima del collettivo; per Umansky, il leader è un generatore di stati d'animo emotivi; Parygin ha un leader stimolante.
2. Organizzazione … Il leader deve essere in grado di distribuire le responsabilità nel gruppo (organizzare legami orizzontali), controllare la gerarchia del gruppo (organizzare legami verticali) e anche avere accesso alle risorse necessarie per svolgere le attività di gruppo. Tale risorsa può essere la conoscenza stessa, su come ottenere altre risorse necessarie, può essere la conoscenza e le abilità di un leader, il suo modello di comportamento, la sua capacità di motivare, la sua capacità di influenzare o dare l'esempio, nonché la sua capacità per gestire lo stato emotivo di una persona. Per svolgere la funzione, un dirigente deve: essere in grado di delegare autorità ed esercitare potere; possedere le capacità di dominanza (uso di modalità non verbali (gesti, espressioni facciali, distanza, ecc.) e verbali (giudizi di valore, descrizione competente delle proprie capacità, ecc.) per stabilire il potere). Per Belbin e Umansky, questa funzione è svolta da un leader-organizzatore; per Mintzberg, questa funzione è distribuita sulla maggior parte dei ruoli assegnatigli.
3. Controllo (ricompensa e punizione) … Il leader dovrebbe premiare coloro che muovono il gruppo verso l'obiettivo e punire coloro che si frappongono. Il leader deve: essere in grado di valutare e rafforzare il comportamento corretto; disporre di determinate risorse per esercitare il controllo; avere la capacità e il potere di punire (altrimenti perderà semplicemente il controllo della situazione); essere in grado di esprimere con competenza la propria soddisfazione o insoddisfazione per i risultati del follower; essere in grado di dirigere il gruppo a incoraggiare l'individuo o viceversa a perseguitarlo. I modi per premiare i follower dovrebbero essere in linea con le loro esigenze e il contributo alla causa comune. Nell'attuazione della pena devono essere rispettati anche i principi di giustizia. Per Belbin, questa funzione è svolta dal controller.
4. Pianificazione … Un leader deve essere in grado di fissare gli obiettivi giusti e delineare i modi per raggiungerli. La specificità della pianificazione della leadership è tenere conto delle esigenze dei follower: se non stiamo parlando di strutture formali, l'obiettivo che non corrisponde alle esigenze dei follower semplicemente non sarà accettato. Per l'attuazione della funzione di pianificazione, sono stati sviluppati molti metodi nella gestione. Questo può includere anche le capacità di gestione del tempo e le capacità di fissare obiettivi di fronte ai follower (comprese le capacità di delega). Ironia della sorte, i ruoli di pianificazione sono raramente evidenziati.
5. Influenza … Il leader deve essere in grado di apportare cambiamenti sia nel mondo interiore dei seguaci che nel loro comportamento. Per fare ciò, deve avere le capacità di impatto verbale (cambiamento di credenze, manipolazione del linguaggio, persuasione razionale, ecc.) e non verbale (gesti di suggestione e potere, esempio personale, ecc.). Anche questa funzione è caduta fuori fuoco se considerata da vari autori in ruoli di leadership, ma è solitamente implicata in ruoli volti all'ispirazione e all'impatto emotivo.
6. Sviluppo … Il leader non solo fissa obiettivi e aiuta a raggiungerli, ma, nel processo di raggiungimento, sviluppa i suoi seguaci. Le persone lottano per coloro che sono al di sopra di loro e da cui possono imparare qualcosa. Per svolgere la funzione, un leader potrebbe aver bisogno di: pensiero analitico (prima di spiegare come si svolge un'azione, è necessario ordinarla sugli scaffali); competenze di base di un insegnante e di un allenatore. In generale, un leader deve avere un patrimonio di conoscenze ed esperienze di vita affinché le persone siano disposte a imparare da lui. Con Belbin questa funzione può essere svolta da un critico obiettivo; Umansky ha un capo erudito, un capo standard, un capo maestro.
7. Controllo delle dinamiche di gruppo … Il leader avvia il processo di interazione di gruppo, ne determina la direzione e lo completa quando necessario. Il leader controlla lo stato emotivo del gruppo (gestire lo stato emotivo del gruppo può essere distinto come una sottofunzione separata), può migliorare l'interazione tra i membri del gruppo, nonché provocarli ad esprimere apertamente conflitti nascosti al fine di rimuovere l'aggressività intragruppo e superare rapidamente la fase di crisi. Per svolgere questa funzione, un leader deve avere: iniziativa; capacità di dimensionamento (per determinare quando c'è un calo dell'attività di gruppo e qual è il clima emotivo nel gruppo in questo momento); la capacità di negoziare e risolvere i conflitti. Per Belbin lo svolgimento di tale funzione può rientrare nel ruolo di “anima dell'impresa”; per Umansky, questo è un leader-iniziatore, tuttavia, entrambi questi ruoli implicano solo un aspetto separato dell'esecuzione della funzione che abbiamo identificato.
8. Esecuzione … Il leader stesso fa parte dell'attività di gruppo. Se, nell'ambito della leadership organizzativa o politica, è possibile fare a meno della partecipazione personale ad essa (nel primo caso, le attività del gruppo saranno soggette all'autorità ufficiale, nel secondo, di regola, l'inclusione di il leader nelle attività è o impossibile (in considerazione della vastità e degli obiettivi a lungo termine), o è limitato ai tentativi individuali di mostrare "vicinanza alle persone"), quindi nella leadership informale un leader che non partecipa alle attività sarà più probabilmente non sarà affatto percepito come tale, o, al contrario, sarà percepito come un tiranno. Tuttavia, il leader non può partecipare direttamente alle attività di gruppo, a condizione che svolga qualsiasi altra attività finalizzata alla risoluzione dei problemi di gruppo (progettazione, riflessione sulle idee). Allo stesso tempo, è necessario che il gruppo comprenda l'importanza dell'attività di questo leader. Nell'adempiere a questa funzione, il leader dà anche l'esempio personale, quindi deve avere un alto livello di abilità, conoscenze e abilità per l'attività svolta. Belbin esprime questa funzione nel ruolo di implementatore; per Umansky nel ruolo di un leader standard, un leader principale, un leader esecutore.
9. Presentazione di gruppo … La funzione presuppone che il leader sia la personificazione dei valori, degli ideali e delle credenze del gruppo. Ciò consente al leader di assumere la sua posizione di leadership e abbinare le convinzioni dei suoi seguaci. Il leader è anche il rappresentante del gruppo nell'ambiente esterno, negozia per conto del gruppo ed è responsabile delle sue decisioni. Per definire correttamente valori, credenze e norme di gruppo, un leader deve: avere l'abilità di calibrazione e buona attenzione; essere in grado di notare ciò che è importante per i follower e ciò che non lo è; essere in grado di presentarsi nel modo corretto e, quindi, adattarsi ai valori di gruppo di credenze e norme. Idealmente, il leader dovrebbe diventare il miglior rappresentante del gruppo e la personificazione diretta del suo ideale (sebbene spesso la leadership possa essere esercitata a scapito di altre qualità). Inoltre, il leader potrebbe aver bisogno di capacità di negoziazione e costruzione dell'immagine per rappresentare adeguatamente il gruppo nell'ambiente esterno.

Il leader può delegare queste funzioni ai singoli membri del gruppo (quindi, in particolare, compaiono ruoli di leadership separati), tuttavia, al fine di mantenere la posizione di leader, dovrebbe riservarsi il diritto di prendere decisioni e fissare obiettivi finali.

L'assegnazione delle funzioni è un argomento importante, non solo perché aiuta a determinare cosa dovrebbe fare un leader, ma anche perché è l'esecuzione di queste funzioni che rende un leader un leader. Attraverso le funzioni di un leader, possiamo capire come e in quali direzioni possono essere sviluppati i leader, sia in un ambiente professionale che nella vita di tutti i giorni.

Elenco bibliografico

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2. Schindler R. Dynamische Prozesse in der Gruppenpsychotherapie (Processi dinamici nella psicoterapia di gruppo) / Gruppenpsychotherapie und Gruppendynamik, 2, 1968, 9-20
3. P. M. Belbin. Tipi di ruoli nei team di gestione. - M.: Ippopotamo. 2003
4. G. Mintzberg. Struttura in un pugno: costruire un'organizzazione efficace. - SPb.: Pietro. 2004
5. Umansky L. I. Psicologia delle capacità organizzative: autore. insultare. … Dr. psicolo. Scienze: 19.00.01. - M., 1968.
6. Parygin B. D. Psicologia sociale. Origini e prospettive / BD Parygin. - SPb.: SPbGUP. 2010.
7. Parygin B. D. Leadership e leadership // Leadership e leadership: sab. - L.: LGPI. 1973.
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9. E. Berna. Capo e gruppo. Sulla struttura e le dinamiche delle organizzazioni e dei gruppi. - M.: Eksmo. 2009