Come Trovare Lavoro In Un'azienda Dei Sogni: Colloqui Di Formazione Dalla "A" Alla "Z"

2024 Autore: Harry Day | [email protected]. Ultima modifica: 2023-12-17 15:47

Un manager di medio livello mi ha contattato per una consulenza con una richiesta di aiuto per superare un'intervista con un produttore occidentale del livello TOP-10 dell'industria farmaceutica per una posizione equivalente alla sua posizione attuale. In precedenza, abbiamo lavorato su diverse convinzioni agghiaccianti, che hanno influenzato in modo significativo il suo tenore di vita e il desiderio di andare avanti, ora erano necessarie sessioni di coaching per sviluppare abilità nel colloquio con il dipartimento delle risorse umane e capire perché la precedente esperienza di interazione con le risorse umane in grandi aziende era negativo. Il cliente, chiamiamolo Dmitry (il nome del cliente, i nomi delle aziende e dei prodotti sono stati cambiati, la sessione è pubblicata per gentile concessione del mio interlocutore), ha avuto diversi passaggi ambigui e una spiacevole riduzione della sua carriera, vorrebbe per imparare a smussare questi spigoli vivi, e anche dopo il colloquio successivo il cliente ha ricevuto feedback da un "gestore aggressivo" senza alcuna decrittazione. Ho richiesto una descrizione del lavoro e analizzato le esigenze del datore di lavoro, concentrandomi sulla gestione delle persone, l'attenzione alle prestazioni, la maturità personale, la visione strategica, le capacità analitiche e le qualità di leadership. Si è deciso di adattare le carte vincenti del cliente alle esigenze del datore di lavoro, smussare gli spigoli durante la transizione e, ove possibile, inasprire i punti deboli imparando ad anticipare le domande scomode e ad aggirarle in anticipo.

Ripensando al formato di questo articolo, ho deciso di dare quante più informazioni utili possibili, non riducendo praticamente nulla, solo rendendolo il più chiaro e leggibile possibile. Il testo è presentato sotto forma di un dialogo con un cliente, in cui lo stesso processo di pensiero del dipartimento del personale è rivelato nei minimi dettagli, infatti, è risultato un intero manuale per superare un'intervista, che non ha analoghi, che può essere utilizzato da tutti, indipendentemente dalla posizione. Sono sicuro che questo materiale aiuterà molte persone a comprendere la logica dello sviluppo della carriera, a dimostrare i propri punti di forza e le carte vincenti, nonché ad anticipare le domande scomode dell'avversario, il che consentirà loro di ottenere condizioni più allettanti e lavorare in aziende da sogno. Buon viaggio, buona lettura!

Cliente: Buon pomeriggio, Ivan. Questa volta sto facendo domanda per prepararmi per un colloquio per un posto dirigenziale di un manager regionale in un'azienda del livello TOP-10, al momento occupo una posizione equivalente in un produttore farmaceutico orientale.

Coach: Buon pomeriggio, Dmitry, ho una descrizione del lavoro, iniziamo. Di quale linea di prodotti e area di responsabilità stai parlando?

Cliente: La metà meridionale di Mosca e la regione di Mosca, HR (specialista delle risorse umane) ha parlato della linea di salute maschile / femminile.

Allenatore: Capito. Abbiamo discusso al telefono che i colloqui con le risorse umane sono i più impegnativi, quindi nella sessione di oggi assumerò la posizione di direttore delle risorse umane.

Cliente: Bene. Non ho problemi con il mio diretto superiore e l'ufficio del personale fa molte domande incomprensibili e poco piacevoli.

Coach: Possiamo andare in due modi. O riproduci prima l'intera intervista e poi risolvi tutti i feedback, oppure possiamo farlo in sequenza lungo il percorso, interrompendo, dando alcuni microfeedback. Come sarai più a tuo agio?

Cliente: Andiamo avanti così non ci perdiamo nulla.

Allenatore: D'accordo. Buona. Allora, Dmitry, grazie mille per essere venuto al nostro incontro. Per favore, parlaci di te.

Cliente: Grazie. Sono anche molto lieto di essere con voi per un colloquio. Mi chiamo Dmitry XXX. Sono un medico per formazione, mi sono laureato all'università nel 2007. Successivamente, per un breve periodo ha studiato il tema della salute maschile. Nella sua attività, ha visitato molti centri scientifici, dove ha conosciuto la professione di rappresentante medico. Così ho pubblicato il mio curriculum su HeadHunter e sono finito su XXX Alpha. Come l'ho scelto? Sì, in effetti, per niente. Questa è la prima azienda che mi ha invitato, ho superato il colloquio e sono stata subito accettata.

Dopo aver reclutato e conquistato la fidelizzazione della base clienti, è iniziato il lancio di un nuovo prodotto, per le cui vendite da 50 a 100 confezioni al mese ai rappresentanti dell'azienda è stato corrisposto un bonus individuale. Sono stato in grado di soddisfare questa norma attraverso relazioni con i clienti ben costruite nei primi due mesi, prima dei colleghi più esperti. Io e altri cinque dipendenti in tutta la Russia abbiamo ricevuto un piccolo bonus in contanti (di cui ero molto orgoglioso). Nello stesso posto, nell'azienda "XXX Alpha", ho passato la mia prima formazione sulle vendite.

Coach: Dmitry, ti fermo. Aspetto. Che cos'è una breve storia su di te? Questi sono tre minuti senza riferimenti all'istruzione, su chi sono come professionista, qual è il mio background generale. Dove ho sviluppato, dove ho sviluppato una scuola aziendale. Vedi, tutti i curriculum, francamente, sono studiati obliquamente sulla strada per un incontro con un candidato. Pertanto, è piuttosto ingenuo aspettarsi che la tua intera biografia venga ascoltata per 20 minuti. Le persone perdono la concentrazione dopo tre minuti. E pensare che anche loro hanno studiato attentamente tutto è anche sbagliato.

Pertanto, propongo di fare una breve storia su di me secondo una certa formula in tre fasi, dividere condizionatamente per un minuto per ogni passaggio.

Passaggio numero 1. Fornisci un breve riassunto di tutta l'esperienza professionale, evidenziando gli accenti. Ad esempio: buon pomeriggio, ho tanti anni di esperienza in tali e tali industrie, in tali e tali funzioni, in tali e tali aree geografiche, responsabilità per tali e tali farmaci, rispettivamente, sia generici che originali. In tali e tali gruppi, tali e tali portafogli, tali e tali regioni ho costruito una squadra, ho esperienza manageriale dal tale anno.

Le capacità di gestione delle persone sono importanti qui. Si può anche sottolineare che ho lavorato, condizionatamente, sia in russo, sia in multinazionali, europee, in produttori farmaceutici orientali, ho un background molto diversificato in termini di portafoglio, in termini di tipi di società e ambiente aziendale.

Qui è importante chiarire che è qui che mi sono sviluppato come professionista. Questa è la prima cosa. Tutto questo deve essere messo, in linea di massima, in due frasi. Elenco molto brevemente.

Passaggio numero 2. Successivamente, parli del ruolo in cui ti trovi ora. Al momento stai lavorando, quindi dici che: "Nel mio ruolo attuale, sono responsabile della promozione delle vendite e del marketing in questo o quell'altro portafoglio di prodotti in questo e quest'altro territorio, subordinato a …". A questo punto, si aggiunge, riferire al capo dell'ufficio di rappresentanza, e non al dirigente nazionale, anche questo va sottolineato.

Qui, nella seconda fase, è opportuno menzionare molto, molto brevemente uno o due progetti che hai implementato, idealmente in una posizione di leadership, e questa esperienza è rilevante per il posto vacante che sei venuto a discutere. In questo caso, stiamo parlando di come, a quanto ho capito, far crescere la squadra. Il datore di lavoro nella descrizione del lavoro dice molto sulla gestione, la formazione e la maturità personale, e questo deve essere sottolineato. Pertanto, se ci sono casi in cui sei riuscito a far crescere il tuo dipendente, idealmente al livello di un successore, allora questo sarà un enorme "plus", mi hai detto un esempio simile al telefono. Enfatizzare un lancio di un nuovo prodotto di successo o un raggiungimento eccessivo dell'obiettivo di vendita, qualcosa legato a responsabilità immediate, che possono enfatizzare ulteriormente la tua competenza in questo ruolo e sollevare ulteriori domande. Il tuo obiettivo non è quello di fornire tutti i dettagli in una volta, ma di delineare alcuni progetti di riferimento interessanti a grandi linee per attirare l'attenzione dell'intervistatore su di essi. Assicurati che dopo aver finito una breve storia su di te, vogliano tornare a questo, e tu sei solo felice di questo, dal momento che hai preparato la formulazione delle storie in anticipo.

Passaggio numero 3. Inoltre, menzionando a malapena questi progetti, passa al terzo passaggio, dove getti un ponte tra dove sei ora e dove vuoi andare avanti. Dal punto di vista della logica del tuo sviluppo professionale. E designa il motivo che ti ha spinto a prendere in considerazione nuovi posti vacanti.

È imperativo dire a cosa sei interessato in particolare in questa azienda, perché è lei e non un'altra. E perché proprio questo ruolo, perché sei interessato al nuovo portafoglio di prodotti. Possiamo dire che, da un lato, questa è un'opportunità per te per una sorta di crescita orizzontale, per tornare nella TOP-10. E, d'altra parte, questa è un'opportunità per espandere la tua esperienza, perché è con questa categoria di prodotti che non hanno funzionato in precedenza. È importante sottolineare nella motivazione che: “Dopo la laurea in medicina, per il primo anno sono stato impegnato nel campo scientifico e nello studio del tema della salute maschile. All'inizio mi era molto vicino.

Pertanto, non ci sarà prezzo se riuscirai a gestire questi traguardi chiave e la tua motivazione a muoverti in tre minuti. Perché, in ogni caso, la prossima domanda del nostro interlocutore sarà: “Perché vuoi partire? E perché vuoi unirti a noi? Ma queste domande possono essere poste in momenti scomodi per te e tu, correndo avanti, le presenti nella chiave in cui ti è conveniente parlare. In generale, stai passando un possibile argomento di transizione scomodo. Pertanto, nei primi cinque minuti, discuti questo argomento in uno scenario che ti è comodo, quindi espira e discuti la tua esperienza lavorativa. Se non ci sono domande, possiamo esercitarci?

Cliente: Dai, sì. Allora, ho scritto un po' qui. Generalizzazione dell'esperienza professionale. Sono pronto.

Allenatore: Ciao. Grazie per essere venuto. Per favore, parlaci di te.

Cliente: Buon pomeriggio, mi chiamo Dmitry. Esperienza totale di 13 anni, di cui più di cinque anni in posizioni di leadership in varie nicchie mediche, sia in aziende originali che generiche. Nella mia posizione attuale, promuovo un ampio portafoglio di prodotti farmaceutici nei settori della gastroenterologia, degli antibiotici, della pediatria, della traumatologia e della neurologia.

Al momento sono responsabile della regione di Mosca e del Distretto Federale Centrale.

Coach: Vuoi dare più informazioni? Hai solo menzionato il portafoglio, ma non hai detto che hai lavorato in aziende russe, europee e orientali. E sia dalla parte del produttore che dalla parte dell'agenzia di marketing per la promozione. Che hai una prospettiva unica da entrambe le parti, che molto probabilmente non ha la maggior parte degli altri candidati che sono venuti ai colloqui. È un'esperienza ampia e unica. Aggiungi anche in che anno gestisci la squadra.

Cliente: Capito. Buona. Mi chiamo Dmitry, esperienza di oltre 13 anni nel settore farmaceutico, di cui più di cinque anni in una posizione di leadership. Ho lavorato in aziende russe, indiane, americane, dell'Europa occidentale, sia nella TOP-10 che in piccole aziende di tipo familiare. Ha formato un'ampia visione, sia dal lato del produttore che dal lato dell'agenzia di marketing per la promozione. Ha lavorato in campi medici: gastroenterologia, antibiotici, pediatria, traumatologia, neurologia, otorinolaringoiatria.

Secondo: ora lavoro nella posizione manageriale del responsabile regionale del dipartimento di promozione per le regioni di Mosca e del Distretto Federale Centrale. Nella mia diretta subordinazione ci sono dodici dipendenti, di cui 8 a Mosca e 4 nel Distretto Federale Centrale.

Al momento voglio voltare pagina, tornare all'azienda originaria e cercare una crescita orizzontale, non ho lavorato nel campo della salute maschile e femminile. Ma ho toccato indirettamente questo argomento, quando ero impegnato in attività scientifiche dopo l'istituto, mi è vicino.

Toccherò brevemente i progetti di successo. Posso sottolineare che ora nella mia immediata subordinazione c'è un key account manager che ho assunto e cresciuto. È considerato ulteriormente in orizzontale per progetti di cancro più seri, in caso di successo, può ritrovarsi rapidamente in una posizione di leadership.

Ho più volte lanciato con successo nuovi prodotti sul mercato, mi soffermerò più in dettaglio sui lanci di due nuovi prodotti usciti circa un anno fa. Al momento, la mia squadra, partendo da zero, ha raggiunto la produttività delle vendite di 100 pacchetti per rappresentante medico al costo del primo prodotto 700 rubli per confezione e del secondo - 1000. Allo stesso tempo, non abbiamo praticamente alcun supporto dalle catene di farmacie e dal reparto ospedaliero, tutto questo lo abbiamo fatto noi. Bene, e uno dei miei principali risultati: posso creare una squadra da zero, posso reclutare e far crescere dipendenti. Nell'attuale azienda, quando ho iniziato a lavorare, ho dovuto licenziare diverse persone dalla vecchia squadra e, di fatto, formarne una nuova e farla crescere. Dovremmo parlarne? Da questa esperienza ho ricevuto molte domande spiacevoli. Forse per questo mi è stato dato un feedback su un "manager aggressivo"?

Coach: Sì, sì, sì, tornerò su questo. E la terza parte del racconto?

Cliente: Terza parte. E mi piace ha detto il secondo. Dove voglio trasferirmi dopo? Voglio passare alla società originale.

Allenatore: Ottimo.

Cliente: Ho confuso un po' i punti.

Allenatore: Niente. Sembrava fantastico. Cielo e terra rispetto a come sono originariamente iniziati. Suona molto più chiaro e strutturato. L'unico commento: quando hai designato l'area di responsabilità, tutto va bene, tutto è chiaro. E poi sono passati alla menzione dei progetti. In generale, il tuo primo e terzo progetto sono più o meno la stessa cosa, si tratta di costruire una squadra. Quindi non ha senso ripetere.

Cliente: Il terzo significava che reclutavo persone da zero, e nel primo non solo reclutavo, ma crescevo anche un dipendente.

Coach: Penso che in relazione a questo ruolo, sia più importante sottolineare che hai cresciuto una persona forte, che tu, in linea di principio, sei in grado non solo di licenziare, ma anche di far crescere le persone della squadra che hai. Quindi penso che il primo esempio sia più pertinente. Sottolinea solo che in tre anni il mio team è diventato un dipendente forte fino a diventare un key account manager, che stai ora considerando per la promozione su progetti di oncologia. Almeno, non lasciare un successore, a quanto ho capito, ma si è rivelato essere qualcuno da allevare, questo è un buon "plus". Devi enfatizzare tali esempi dall'esperienza di gestione e dal tuo desiderio di crescere le persone. Il compito di un manager competente è quello di lasciare non un campo bruciato, ma, al contrario, una squadra forte.

E il secondo progetto con un lancio… Hai detto tutto perfettamente, ma hai iniziato ad entrare nei dettagli. Perché ho bisogno di sapere quanto costa un pacchetto di farmaci? Mi interessava sapere che hai aumentato le vendite di un nuovo prodotto da zero a tale e tale volume in pezzi o in denaro, qual è stata la quota delle entrate totali del tuo portafoglio e le entrate dell'azienda nel suo insieme, quale era la quota di mercato e per quale periodo? Non hai fornito la cifra esatta per chiarire. E non hai detto per quanto tempo. Cioè, non avevo un'immagine nella mia testa, qual è stato il risultato, in effetti. Si ha l'impressione che quando non si ha nulla, e si ha fatto almeno qualcosa, sembra sempre una bella conquista. Ma ancora, cos'era? Forse questi risultati sono stati raggiunti in un mercato in calo, o qualcos'altro. Devi pensare a come lo formulerai.

E, in effetti, i fatti dei licenziamenti all'inizio dell'adesione all'azienda sembravano in qualche modo categorici. Per quanto riguarda le risorse umane, avrei sicuramente una domanda: “Cosa ha causato la decisione? Cosa ha motivato la decisione di licenziare più persone contemporaneamente e reclutarne di nuove?"

Cliente: Capito. Ciò era dovuto a un calo delle vendite, la gente non lavorava molto e non voleva. E, francamente, era già necessario farlo, ma al mio posto non c'era nessuno. Il mio supervisore e io ne abbiamo discusso e abbiamo preso una decisione congiunta.

Allenatore: Poco convincente.

Cliente: Come convincere? Forse non dovremmo parlarne affatto allora?

Coach: In una breve storia su di te, non è assolutamente necessario parlarne. È solo che se questo si apre e iniziano a chiederti in modo più dettagliato sulle capacità di gestione (e questi esempi devono essere raccontati), allora è importante pensare a come lo presenterai. È importante iniziare da qui non dal fatto che "sono venuto, la squadra non era così, ho licenziato subito le persone", ma prima di tutto, per parlare dei compiti aziendali. Che sono venuti a tali e tali compiti per portare il prodotto da meno a più, per aumentare la quota di mercato. Condotto un audit della squadra, abbiamo visto che tanti di tanti non stavano tirando. Abbiamo discusso il problema con il supervisore immediato e abbiamo ottenuto il via libera per sostituire gli anelli deboli, cosa che è stata eseguita con successo. E poi dici i risultati di vendita per il periodo di tempo passato. Poi abbiamo pensato a una breve storia, stiamo andando avanti o ci sono altre domande?

Cliente: È tutto chiaro, grazie.

Formatore: la seconda parte della domanda in cui si imbattono i candidati è dimostrare le competenze richieste. C'è stato un feedback su di te come manager aggressivo, approfondiamo. Per favore, parlaci del compito più difficile che hai dovuto affrontare quando lavoravi con una squadra.

Cliente: La parte più difficile? Il problema della motivazione dei dipendenti. Nell'azienda in cui lavoro, lo stipendio massimo per un rappresentante medico è di XX mila al lordo delle tasse, ed è impossibile aumentarlo. E, sfortunatamente, l'azienda non dispone praticamente di un normale parco veicoli. Le auto sono rotte, non sono state riparate da molto tempo e non è sicuro guidarci sopra. Alcuni membri del personale corrono a piedi con un mucchio di materiale promozionale o, a proprie spese, nelle loro auto senza alcun compenso. Ondate di indignazione sono costantemente in corso, molte persone sono alla ricerca passiva. E la questione della loro motivazione mi sembra piuttosto seria.

Coach: E come hai affrontato questo di fronte al lancio di nuove promozioni di prodotti?

Cliente: Quando abbiamo diviso il piano di vendita, ho messo un carico maggiore sui dipendenti forti, su quelli più deboli, ho concordato un piano più piccolo. Bene, in più c'è ogni tipo di supporto da parte mia. Cioè, se qualcosa non funziona per un rappresentante durante una visita, ho morso il cliente con i denti e ho cercato di prenderlo.

Coach: Puoi fare un esempio specifico?

Cliente: Un esempio specifico? Bene, guarda, è stato scelto un certo pool di farmacie, era necessario mettere lì almeno un pacchetto di nuovi articoli. Molti rappresentanti medici a quel tempo erano deboli, la loro esperienza lavorativa andava dai 4 ai 6 mesi. Pertanto, durante gli incontri congiunti con i clienti, ho condotto molte visite dimostrative, dopo le quali abbiamo discusso e formato molto. La gente andava nei campi e mi chiamava costantemente che non potevano ordinare nulla, e il fatto che non si sentano un rappresentante medico di successo, forse hanno bisogno di cambiare qualcosa e questa professione non fa per loro. Mi hanno sempre rassicurato, infatti, ero mamma e papà. E i primi, probabilmente tre mesi, tutte le vendite sono state il risultato delle nostre visite congiunte, quando ho condotto dimostrazioni, ricevuto ordini e dichiarazioni. Poi, gradualmente, tutto questo ha cominciato a vacillare, i dipendenti hanno stretto relazioni leali. Per me questo è stato il momento più difficile, la squadra non aveva ancora fatto esperienza, ma il lancio di due farmaci è iniziato contemporaneamente.

Abbiamo avuto problemi con le catene di farmacie, persistono ancora, problemi con i distributori, fortunatamente sono già stati risolti. Cioè, il prodotto è stato presentato solo presso un piccolo distributore, probabilmente per i primi quattro mesi. Lontano da tutte le farmacie di Mosca collaborano con lui. Ho cercato in modo indipendente nel database delle farmacie con cui lavora questo distributore, i miei colleghi di altre aziende hanno aiutato, abbiamo studiato queste farmacie, divise per rappresentanti. Le distanze tra i punti farmacia erano piuttosto elevate e, in assenza di un parco automezzi, la logistica si è rivelata estremamente difficoltosa. È stato abbastanza difficile, avere la mia macchina mi ha aiutato molto.

Coach: Beh, cioè, in generale, questo è un esempio del fatto che hai tirato su tutte le vendite mentre i dipendenti stavano acquisendo esperienza?

Cliente: Hai ragione. Era quasi impossibile portare persone competenti con esperienza a una tale biforcazione. Alcuni posti vacanti dovevano essere coperti da persone senza istruzione medica. Ho imparato a tradurre il linguaggio medico in umano per spiegare l'intera parte medica a un dipendente senza formazione medica in parole semplici. E questo era un altro grosso problema. È come insegnare a un avvocato a diventare un buon meccanico d'auto in poco tempo.

Allenatore: Capisco. E come valuti oggi la tua squadra?

Cliente: Oggi il mio team conosce e comprende molto bene la parte medica. I dipendenti trasmettono perfettamente il materiale al cliente, lavorano secondo la struttura, secondo la strategia di marketing. Gli individui possono vantarsi di ricevere costantemente bonus in denaro per le singole vendite.

Allenatore: Capisco. In termini di vendite, quali metodi utilizzi? Che tipo di strumenti di marketing? Quanto sono aggressivi?

Cliente: Per quanto riguarda gli strumenti di marketing, tutto ciò che abbiamo sono presentazioni dalla sede centrale, che il manager adatta al suo team e ai clienti, nonché materiali promozionali. La sede scrive le presentazioni in inglese e le invia alle concessionarie. I project manager li traducono in russo e li inviano ai leader regionali, che fanno presentazioni ai team, raccontano la strategia vista dall'alto. Inoltre, il feedback viene raccolto dai manager, indipendentemente dal fatto che siano d'accordo con questo o in disaccordo. Se non si è d'accordo, si discute cosa deve essere cambiato o aggiunto, quali commenti. Sfortunatamente, il mercato è diverso ovunque e il feedback richiede molto tempo, se ci sono lacune nella strategia, è molto difficile adattarlo alla realtà.

Quando è stata inviata la strategia per il lancio della serie XXX, siamo stati trasmessi per andare dai neurologi. E XXX tra i neurologi è lontano dal più grande potenziale e non è la prima linea di prescrizioni. E abbiamo cercato di adeguare la strategia di marketing e andare da altri specialisti, questi sono traumatologi. Non è stato possibile ottenere il via libera per molto tempo. Ma poi abbiamo raggiunto il nostro obiettivo e la direzione ci ha permesso di lavorare con questo pubblico secondo la linea XXX, i traumatologi in Russia si sono rivelati il pubblico più redditizio. Pertanto, possiamo dire che molte azioni di marketing vengono svolte anche dalle forze dei manager.

Coach: Ho sentito che la sede prepara le presentazioni e le porta giù, le strategie non sono state adattate alla realtà del mercato russo e hanno dovuto essere riviste con sforzi congiunti, dimostrando il loro caso alla direzione. E chi siamo "noi"?

Cliente: io e altri manager.

Coach: Ma di chi è stata l'iniziativa in questo caso?

Cliente: Iniziativa generale. Poiché andavamo ancora dai traumatologi con altri prodotti, iniziammo a vedere punti vendita. Durante le visite è stato chiarito l'interesse e le potenzialità per il nuovo prodotto e sono comparsi gli appuntamenti di prova. E quando c'erano più punti vendita, hanno cominciato ad ascoltarci.

Coach: Come si è svolta la divisione, secondo il principio del prodotto? Il territorio era semplicemente diviso e tutti i gestori vendevano tutto?

Cliente: ogni manager con il suo team vende l'intera linea di prodotti. Ci sono alcune divisioni. I rappresentanti di Mosca e alcuni regionali sono divisi in due linee. Dipendenti di linee diverse possono rivolgersi agli stessi clienti, ma con prodotti diversi.

Coach: Non ho capito bene. Cioè, lo stesso rappresentante medico può riferire sia a te che a un altro manager?

Cliente: No, solo io. Possono semplicemente intersecarsi nei campi, andare agli stessi clienti.

Allenatore: Oh, ho capito. Quale quota di vendite nel fatturato totale dell'azienda occupavi tra i colleghi?

Cliente: Adesso è difficile per me rispondere a questa domanda. Posso dire in termini di produttività e crescita della produttività. I nostri risultati, diciamo, non si sono visti. Ogni manager è isolato e solo il capo sa quali sono i loro risultati.

Allenatore: Oh, così.

Cliente: Sì, il principio del "divide et impera" è rigorosamente rispettato. Se prendiamo la mia produttività a Mosca per un impiegato nella regione X con un piccolo milione. Nel Distretto Federale Centrale, la produttività per dipendente nella riga 1 è dell'ordine di X milioni, nella riga 2 - XXX mila ha meno prodotti.

Coach: Purtroppo questo per me non significa nulla, questi numeri non possono essere paragonati a nulla. Ma forse allora puoi dire con quale successo hai realizzato il piano di vendita?

Cliente: Per quanto riguarda la città di IKS, c'è un forte aumento, il piano è ora nella regione del 106%. Se prendiamo IGREK in città, sono il 102%. Il totale per la regione di Mosca, per il mio territorio, è del 97%. In totale a Mosca - 103%.

Coach: Posso avere una cifra generale, per favore?

Cliente: Generale, beh, se riassumiamo il generale, e anche in termini di produttività, allora questo è intorno al 100%.

Allenatore: O meglio?

Cliente: Non posso piegare così velocemente. Analizziamo e riportiamo per città e contea del personale sul campo.

Coach: Penso che questo sia importante da fare. Vogliamo conoscere i risultati delle vostre vendite nel periodo. E qui nessuno vuole sentire un crollo, mostrare i dati generali per periodi specifici, se sono rispettati, realizzati in eccesso o non rispettati in relazione al piano di vendita e specificare quanto.

Cliente: Ho capito.

Coach: Circa il 100% nell'ultimo anno. E per il precedente?

Cliente: La crescita al momento rispetto allo scorso anno per IKS è del 9%, per IGREK del 7%. Anche Mosca e la regione di Mosca hanno una crescita positiva rispetto allo scorso anno - 6%.

Coach: Hai raggiunto il tuo obiettivo di vendita l'anno scorso?

Cliente: L'anno scorso il piano non è stato completato.

Allenatore: Qual è la ragione di questo? Oltre al fatto che la squadra era appena stata reclutata ed era giovane.

Cliente: Solo questo.

Allenatore: Capisco. E a questo proposito, infatti, hai deciso di voltare pagina? Ci sono dei fattori scatenanti che ti motivano a prendere in considerazione nuove offerte?

Cliente: Bene, se ora comincio a parlare della flotta di veicoli, dell'elevato carico di lavoro e dell'elevata attività di viaggio, come verrà percepito?

Coach: Beh, dipende da come presenti queste informazioni. Se ne parli emotivamente, allora sì. Se dici quali fatti e applichi la logica del tuo sviluppo di carriera a questo, che sei andato deliberatamente in un'azienda orientale per aumentare la tua area di responsabilità e acquisire esperienza nella gestione remota dei dipendenti. E tutti capiscono che la parola "compagnia orientale" non significa "compagnia dei sogni".

Cliente: Capito.

Allenatore: Possiamo onestamente dire che: “Sono andato deliberatamente in un'azienda orientale per espandere le mie aree di responsabilità e acquisire esperienza dalla leadership del Distretto Federale Centrale. Credo che tutto abbia funzionato sia in termini di risultati finanziari sia in termini di squadra che ho formato e di cui sono orgoglioso. I compiti a cui sono arrivato sono stati completati. E, naturalmente, mi piacerebbe passare alla compagnia originale. E ulteriori trigger che guidano la ricerca sono la mancanza di un parco auto in azienda, che porta a continue difficoltà nel motivare il team. Ma allo stesso tempo, ho imparato a conviverci e ad affrontarlo . Possiamo dire che: “Sono diventato un allenatore incallito, ho imparato a motivare la squadra anche in queste condizioni. Quindi con le auto sarà molto più facile. Ma, in generale, la mia decisione è stata dovuta al fatto che ho portato a termine i compiti a cui sono arrivato: ho fatto crescere il team, ho realizzato i piani di vendita e ora mi sento pronto e voglio andare avanti. Il mio obiettivo è crescere orizzontalmente in un'azienda TOP-10”.

Cliente: Sì, ora sto cercando strumenti nel mio lavoro che non ho.

Allenatore: no. Non si tratta di strumenti, ma di logiche di sviluppo della carriera. Che sono andato in un'azienda orientale per la vasta esperienza di gestione, che ho ricevuto. La mia coscienza è a posto, perché ho portato a termine gli obiettivi aziendali prefissati, ricevuto l'esperienza necessaria e sono pronto per fare il prossimo passo verso il TOP.

Cliente: Ho capito, grazie.

Allenatore: Sì. Cioè, non stiamo dicendo nulla di male sulla società qui. Al contrario, dimostriamo uno stato di rispetto e gratitudine per l'esperienza maturata, che l'azienda ha dato per acquisire e crescere, senza di lui non avresti intervistato per un manager nel TOP.

Cliente: Capisco. Al momento, ho completato i compiti a cui sono arrivato. Ho costruito una squadra e l'ho cresciuta. Insieme abbiamo raggiunto il raggiungimento dell'obiettivo di vendita. E ora voglio muovermi costantemente verso l'obiettivo a cui stavo andando: questo è un ritorno alla grande fattoria in una posizione manageriale. Ringrazio di cuore il mio attuale datore di lavoro per l'esperienza acquisita. Si è rivelato molto versatile e vario. Mi sembra che dopo potrò lavorare in qualsiasi condizione.

Allenatore: Sì. Sembra davvero sincero. E dal punto di vista di un adulto, non dal punto di vista di una vittima, tutto va così male. Sembra davvero una motivazione da, non da. Di cosa non abbiamo ancora discusso? Mi sono ricordato. Di quali decisioni manageriali si pente?

Cliente: Difficile rispondere.

Coach: Dobbiamo pensare agli esempi. Poiché una delle competenze che mostreranno è la maturità personale, qui è necessario dimostrare la capacità di assumersi responsabilità. Questa competenza si dimostra ponendo una domanda su qualche epic fail o sugli errori. Molto spesso si tratta di errori associati alla gestione del personale, ai rapporti con gli appaltatori o con i clienti, magari con qualche tipo di comunicazione interna. E quando una persona dice che "Non ho mai commesso errori, non mi pento di nulla", allora immediatamente una tale campana che la persona non è molto matura e non riflette sui suoi errori, non sopporta lezioni. Pertanto, qui dobbiamo cercare di ricordare.

Cliente: Ho esempi di cui mi pento. Ma non so quanto sarebbe corretto dirle. Il primo voleva scaldare il dipendente, perché si è completamente rilassato e ha smesso di lavorare. Ma si è scoperto che, probabilmente, è andato troppo oltre, il ragazzo ha scritto una dichiarazione dopo. Questo è stato molto inaspettato per la mia leadership, tra l'altro, perché durante l'incontro ho dato un feedback positivo su di esso. E il secondo: non potevo andare a un incontro con un cliente, tutti erano bruscamente riuniti in ufficio per un incontro. Ho deciso di mandare il mio dipendente dal cliente, anche se potevo rimandare l'incontro. Pensavo che ce l'avrebbe fatta, ma dopo che il cliente ha smesso di comunicare. Quanto è corretto dargli voce?

Coach: Penso che quest'ultimo probabilmente non lo sia. E il primo può essere raccontato. Ma assicurati di usare la formula STAR, scrivi: questa è una situazione, obiettivo, azioni, risultato. E necessariamente con le conclusioni e le lezioni che hai tratto da questa situazione per te stesso, mostrando come ti comporteresti oggi in una situazione simile. Tutti commettiamo errori, ma non tutti ci assumiamo la responsabilità, e qui vogliono svelare questa competenza. Se dici: "Sono così meraviglioso e tutto ciò che ho avuto solo cose belle nella mia vita", questo non ispira fiducia. E quando dici onestamente "incasinato, ma ho imparato una lezione da questo, ora agirò diversamente in questa situazione", ispira fiducia.

Puoi usare la formula STAR per descrivere proprio quella situazione? Che cos'è una situazione? Qual era il contesto, qual era la situazione generale dell'azienda allora. Obiettivo: quale compito è stato impostato e quale lasso di tempo è stato assegnato. Azioni: quali misure sono state intraprese e azioni, una, due, tre. E il risultato, per qualche ragione quasi tutti dimenticano di dire su questo, a quale risultato ha portato. Bene, è chiaro che quando dimostri alcuni lanci e progetti di successo, c'è il risultato di entrate in quote di mercato, denaro, imballaggi e così via. E qui il risultato sarà che l'impiegato se ne sarà andato. È imperativo non finire qui, ma dire che: "Da questa situazione ho tratto utili conclusioni". Ed è imperativo dire direttamente che ora, se oggi ti trovi di fronte alla stessa situazione, allora fallo in modo diverso.

Cliente: Bene. Si è verificata una situazione spiacevole. Un dipendente non ha sempre risposto alle mie e-mail. Solo dopo le chiamate ho dato qualche tipo di feedback. Non solo ha mancato tutte le scadenze possibili, ma ha anche fornito informazioni errate. Abbiamo discusso di questi problemi con lui, ha promesso di migliorare. Purtroppo, dopo un breve periodo di tempo, il suo comportamento è ripreso. Ho parlato in modo più direttivo e, forse, sono andato troppo oltre, subito dopo la conversazione ha scritto una dichiarazione e ha lasciato l'azienda. In questo caso, ho imparato una lezione: per discutere di tali momenti in un formato più mite, e di tali violazioni, dovresti informare il tuo diretto superiore e, forse, alcuni momenti dovrebbero essere discussi da noi tre.

Allenatore: Bene. Cosa faresti effettivamente ora, di fronte a questa situazione?

Cliente: L'avrei fatto. Parlando con il suo capo, ha detto: "Il tuo dipendente se n'è andato per qualche motivo e non hai fornito feedback sui suoi errori e sulle ripetute violazioni della disciplina. Pertanto, la domanda è per te". Ho risposto: “Capisco il mio errore. Sei solo molto impegnato e ho considerato la situazione banale, ci sono sempre casi in cui qualcuno ritarda qualcosa e non invia, non voleva tirare ".

Coach: Ci sono dirigenti che vogliono feedback ed escalation costanti, e ci sono quelli che non lo fanno. Tutto diverso. Pertanto, questo momento sarà percepito esclusivamente soggettivamente.

Cliente: Ecco perché non ho idea di come rispondere a queste domande. Ognuno la prende come vuole.

Coach: Aggiungerei un po' di contesto alla situazione. Perché hai appena detto che non invia alcuna informazione. Che tipo di informazioni non invia? E allora qual era il compito per te e per lui? Ora darò un esempio della mia risposta.

“Eravamo nel bel mezzo del lancio di nuovi prodotti. Ho dato alla squadra questo e quest'altro compito. Era l'unica persona che non dava costantemente risultati e non rispettava tutte le scadenze. E, come ho scoperto in seguito, ho fornito informazioni errate. Ho dato al dipendente un feedback, che non ha portato al risultato atteso, e ho deciso di parlargli in un formato più rigido e prescrittivo e ho chiesto il risultato. Alla quale ha reagito portando una lettera di dimissioni, ha lasciato l'azienda senza alcuna disponibilità per ulteriori lavori, ovviamente senza essere motivato.

In quel momento, quando l'impiegato se n'è andato, ho ricevuto una domanda dal mio diretto superiore perché non ho intensificato la situazione al piano di sopra, perché noi tre non ne abbiamo discusso. Da cui ho tratto una lezione per me stesso che in una situazione del genere vale la pena discutere i problemi e dare un feedback in una forma più di coaching che di direttiva, ponendo domande più aperte e chiarificatrici, da un lato. D'altra parte, si dovrebbero scoprire le possibili ragioni di tale comportamento negli esseri umani. Forse ha avuto un periodo difficile in famiglia, o forse stava già cercando attivamente lavoro in quel momento. Cioè, ho dato un feedback, ma non ho scoperto cosa non gli andava bene in quel momento. E, forse, potremmo scoprire le vere ragioni di questo comportamento in un modo diverso, scavando più a fondo, e sistemare questa situazione. Lo farei adesso.

E se il mio supervisore diretto è pronto a farsi coinvolgere in tali questioni, porterei la situazione al vertice. Se la mia conversazione più approfondita con l'impiegato non fosse d'aiuto, come seconda misura prenderei questa conversazione per tre insieme al mio supervisore per capire la situazione . Puoi rispondere così. Senza togliere a se stessi la colpa, ma pronunciando e ammettendo il pensiero che in quella situazione era possibile agire diversamente. E poi potrebbe diventare più produttivo per l'azienda. È importante sottolineare che metti sempre in primo piano gli obiettivi aziendali e non solo il raggiungimento di alcuni indicatori personali e la dimostrazione di lealtà nei confronti del management. Che per affari, forse, sarebbe meglio e non comporterebbe la necessità di ricercare un dipendente, di farlo crescere, soprattutto in condizioni di risorse finanziarie limitate. Ecco una versione più dettagliata. Con più riflessione e più contesto per renderlo chiaro.

Cliente: Sembra chiaro e logico, grazie.

Coach: E ricorda la formula STAR. Seguilo in tutte le competenze. Ora ne abbiamo analizzate solo, infatti, due: la gestione delle persone e la maturità personale. E hai elencato nella descrizione del lavoro competenze come la conoscenza del mercato farmaceutico regionale. È molto importante dimostrarsi, senza aspettare che queste informazioni ti vengano estratte con le zecche. Motivazione per il risultato, raggiungimento del risultato, automotivazione interna. Ed è importante dimostrarlo, non solo dicendo che sono sempre pronto, ma in alcune situazioni lavorative ed esempi. Due o tre situazioni dovrebbero essere pronte per te qui.

Cliente: Non capisco bene questo punto, qual è esattamente la risposta qui. Insomma, cosa mi motiva a raggiungere il risultato, ho capito bene?

Coach: Significa che anche quando nessuno mi sta davanti, ricordo sempre il risultato finale, dove stiamo andando, quali sono i nostri obiettivi aziendali. E se qualcosa non funziona, posso includere il ruolo di un allenatore di gioco, che hai descritto quando hai lanciato nuovi prodotti, per dare un risultato e ispirare le persone, e il ruolo di un leader, un mentore. È importante essere in grado di mettere a punto te stesso e il team e muoverti costantemente verso l'obiettivo. E questo va detto non solo infondato, come dico ora, ma con qualche esempio. Ad esempio, lanci di progetti o la stessa motivazione del personale che inizialmente, ricordi, menzionata in un breve racconto su di te. Che sono stati in grado di far crescere una squadra in una situazione di risorse finanziarie limitate e mancanza di un parcheggio. Questo può essere sottolineato anche qui. Cioè, è importante mostrare come sei stato in grado di motivare i dipendenti per i risultati nel contesto del lancio di nuovi prodotti, nonostante avessi opportunità limitate e non avessi un parcheggio, le persone erano sul punto di partire. Mostra come sei stato in grado di costruire la motivazione, concentrarti sui risultati e trasmetterla ai tuoi subordinati.

Cliente: Ho fatto molte concessioni, periodicamente le persone venivano esonerate dal lavoro in anticipo. Era uno psicologo, era un allenatore, a volte un genitore, spesso chiudeva gli occhi. Quando mi viene chiesto "Come hai motivato il personale?" Qual è la risposta migliore?

Coach: Dici che: “Ho anche usato modi non materiali per incoraggiare e motivare il personale, da qualche parte mi incontravo a metà strada se il dipendente aveva bisogno di andarsene un'ora o due prima. Ha supportato emotivamente la squadra in modo che senta una certa spalla del mio supporto e supporto in me come leader. Cioè, ho usato tutti i possibili incentivi e premi che erano significativi per le persone. Questo ci ha aiutato a superare un difficile periodo di adattamento di fronte al lancio di nuovi prodotti, a soddisfare i piani di vendita e i bonus pagati dal management . È chiaro che coloro che sono mossi principalmente da fini commerciali sono difficili da trattenere. Ma coloro che lavorano con un senso di appartenenza a grandi prodotti, una squadra forte e l'opportunità di imparare da un leader sono pronti a muoversi dopo un leader forte.

Cliente: Ho capito.

Coach: E poi parliamo di viaggi d'affari, puoi dire onestamente che ultimamente la mia attività di viaggio d'affari rappresenta questa o quella percentuale dell'orario di lavoro totale. Pertanto, non sono estraneo a loro, mentre il livello confortevole non è più del tanti percento dell'orario di lavoro. Responsabilità. Con quale esempio puoi dimostrare che ti sei preso la responsabilità, non l'hai spostata su qualcun altro? Forse questo è lo stesso esempio dei precedenti, attraverso un esempio puoi dimostrare più competenze contemporaneamente.

Cliente: Puoi dire che ho dimostrato responsabilità senza coinvolgere i miei dipendenti nelle riunioni con l'alta direzione? Li ho sempre difesi e ho detto che sono responsabile per l'intera regione, risolvi tutti i problemi con me. Per non creare stress inutili per la squadra.

Coach: Era questo il desiderio della squadra?

Cliente: Il nostro comune.

Coach: Non è stato un fattore demotivante per loro non partecipare agli incontri con i vertici?

Cliente: Al contrario, motivante. Perché i leader superiori si sono comportati in modo molto aggressivo e la gente ha lasciato tali riunioni bianca come una foglia.

Coach: In una situazione del genere, puoi. Ma va sottolineato che abbiamo preso la decisione generale di parlare a nome della squadra in tali riunioni. E qui è necessario sottolineare che hanno preso l'intero colpo per ogni dipendente da soli, dicono la parola "responsabilità" che l'hanno preso su se stessi.

Hai una visione strategica nella descrizione del tuo lavoro. La capacità di vedere bene l'immagine e allo stesso tempo immergersi nei dettagli dove è necessario. Abilità analitiche. Beh, in realtà, per quanto ho capito, hai raccolto informazioni sulle tendenze dei mercati dei concorrenti, sarà necessario. Puoi citare alcuni fatti interessanti per dimostrare ancora una volta la proprietà delle informazioni.

E, in teoria, non dovresti aspettare che tutto questo ti venga chiesto specificamente. È necessario, come carte vincenti, preparare tutti questi esempi, il tuo compito è dimostrarli tu stesso. Le risorse umane, senza nemmeno fare domande, vogliono capire come abbini il posto vacante in tutte queste aree. Non è necessario entrare in dettagli molto profondi finché non lo chiedi.

Cliente: Ho capito. In termini di visione strategica, quali esempi ha in mente? Non ho ben capito qui. Il modo in cui trasmettono nella mia azienda molto probabilmente non è lo stesso.

Coach: Questo significa capire il mercato, le tendenze, ciò che è richiesto. L'esempio di quando hai parlato dell'iniziativa di vendere le linee XXX non attraverso neurologi, ma attraverso traumi, in linea di principio, può essere attribuito anche a una visione strategica. Quello che hai visto è che la domanda di questo farmaco sarà più alta da parte di altri specialisti, tenendo conto delle peculiarità del mercato russo, l'ha trasmessa al piano di sopra, l'ha difesa avviando una discussione tra i tuoi colleghi e quindi è riuscito a spostare gli interessi dell'azienda inoltrare.

Cliente: ho anche avuto un'iniziativa per ottimizzare l'analisi delle vendite. Una volta al mese arrivava un archivio generale di tutti i distributori, che impiegava molto tempo a filtrarli per distretto al fine di comprendere le singole vendite. Ho suggerito ogni indirizzo CERCA. VERT alla contea. È stato un progetto laborioso, ma dopo la sua implementazione, risparmiamo molto tempo, i risultati sono completamente trasparenti.

Trainer: Un ottimo esempio, si tratta più di capacità analitiche. Ciò che è stato discusso sopra valuterà quanto sei convincente usando la formula STAR nel raccontare i dettagli, posizionare gli accenti giusti e apparire presentabile.

Cliente: Capito. Devo offrire loro un elenco di referral?

Formatore: puoi indicare che ne hai uno, che sei pronto a fornire un elenco di referenze dai loro lavori precedenti, come standard: da ex dirigenti, colleghi e subordinati. Puoi offrirlo tu stesso, ma non imporre. Se dicono "sì, invialo", sarà fantastico se hai una lista del genere pronta.

Cliente: Lo è. Ma qual è il suggerimento corretto? Se stesso alla fine della conversazione o aspetta la domanda?

Allenatore: Penso che tu possa dire a te stesso che, se necessario, siamo pronti a fornire un elenco di arbitri di tutti i lavori precedenti. Se necessario, chiedi di farglielo sapere. E assicurati di porre una domanda aperta: “Quali sono i nostri prossimi passi? E devo superare qualche test? I TOP amano farlo. E chiarisci quando aspettarti un feedback sulla riunione. Chi contatterà chi quando.

Penso che un altro pregiudizio che potrebbe essere correlato a te è che dopo tutto, l'est promuove i prodotti a modo suo e hanno una reputazione così unica nel mercato. Pertanto, penso che tu debba ancora una volta evidenziare alcuni standard, qualità etiche degli approcci, misure di conformità che segui sempre rigorosamente. Sarà importante per loro, ci presteranno attenzione.

Cliente: Ho capito, grazie. Un'altra domanda. Sono costantemente stuzzicato dal fatto che tu abbia lavorato qui per due anni, qui hai lavorato per due. Perché così poco?

Coach: Questa è una classica storia delle risorse umane. Qui devi essere pronto a spiegare la tua logica di transizione. Che ogni volta ti ha spostato a un passo successivo. Ad esempio, che ti è stato offerto di espandere il tuo portafoglio o area di responsabilità, nel tuo caso la seconda opzione è adatta. Oppure c'è stato un cambio di squadra, a seguito del quale sei stato costretto ad andare alla ricerca, come nel caso del miglior produttore. Si tratta di un'interessante opportunità per guardare al mercato dal lato di un'agenzia di marketing, promuovendo gli stessi progetti con due produttori. Successivamente, abbiamo deciso consapevolmente che era più interessante lavorare dalla parte del produttore, motivo per cui siamo tornati e vogliamo svilupparci ulteriormente da questo lato. Cioè, non per entrare in scuse, ma dal punto di vista di un adulto per spiegare cosa è stato poi dettato da questo o quel passaggio di carriera e perché la tua scelta è caduta su di lui.

Cliente: Capito. Bene, dalla società GAMMA mi sono trasferito a DELTA, perché un manager familiare ha trovato lavoro lì, mi hanno dato più soldi lì. Quasi l'intero team di GAMMA è passato da lui a DELTA. E poi ha lasciato "DELTA", ho continuato a lavorare, non avevamo un leader, mi sentivo stretto. Ho imparato tutto quello che potevo e volevo andare da un produttore più grande. Sono entrato nel mercato e sono stato subito accettato dalla società TOP, dove purtroppo c'è stata una riduzione del personale. Sto parlando di riduzione, cosa sarebbe più corretto?

Coach: E cosa è stato tagliato? Una sorta di linea di prodotti o cosa?

Cliente: Abbiamo deciso di unire le due direzioni. E per questo caso, il 50% della squadra è stato licenziato, compreso il mio capo. E sono stato licenziato perché ho avuto problemi di salute, sono finito sul tavolo operatorio e poi in un lungo congedo per malattia.

Coach: Non parlerei di una storia su un lungo congedo per malattia. Direi che in questa azienda, purtroppo, sono entrato in un periodo di attive riorganizzazioni interne. E la divisione in cui lavoravo è stata fusa con un'altra, e il personale è stato dimezzato, compreso, purtroppo, anche questo mi ha colpito. Cioè, per sottolineare il fatto che non hanno salutato te, ma l'intero dipartimento. Così si sono sviluppate le circostanze. Ma d'altra parte, hai acquisito esperienza di lavoro in un'azienda TOP-10. Quale azienda consideri la tua scuola aziendale, ne hai una?

Cliente: Questa era, una volta ogni tre mesi mi sottoponevo a un serio addestramento lì.

Coach: In tal caso, se fossi in te, direi direttamente onestamente che: “Mi è dispiaciuto lasciare questa società a causa della riorganizzazione avvenuta. La considero la mia scuola aziendale, dove ho superato il maggior numero di corsi di formazione, corsi di formazione e sono cresciuto molto nelle mie capacità professionali. E il periodo, anche se non così lungo, poco meno di tre anni, ma fermo. Sfortunatamente, questo era il caso. Ho dovuto sfamare la mia famiglia e andare rapidamente al lavoro, non c'era l'opportunità per sei mesi di cercare con calma una posizione in una grande fattoria, in cui, ovviamente, volevo rimanere. A questo proposito ho accettato l'invito di un'agenzia di marketing, decidendo che sarebbe stato interessante lavorare dalla parte del provider. Ma di fatto, ho fatto gli stessi progetti per due produttori. E ho deciso che voglio ancora continuare a lavorare dalla parte del produttore, quindi sono tornato e sono andato all'azienda orientale. Sì, non nella TOP-10, ma ho preso questa decisione per far crescere l'area di responsabilità e ampliare l'esperienza manageriale, che, di fatto, ho acquisito. Al momento, tutti i compiti sono stati completati e sono pronto per andare avanti.

Vedete, ora, infatti, vi ho detto la logica dello sviluppo della carriera, e tutto è andato a posto. Perché se non lo dici, allora hai davvero la sensazione di essere il tipo di persona che salta da un posto all'altro, sempre scontento di qualcosa. Forse la paura da parte del dipartimento delle risorse umane è che non appena sei insoddisfatto di qualcosa, salti immediatamente fuori. E in questo modo devi smascherarlo.

Cliente: Ho capito. Grazie

Coach: Abbiamo parlato di come dimostrare competenza manageriale, come spiegare i nostri possibili errori e mostrare maturità personale. Come parlare di risultati e promozione. E hai chiesto di discutere su come appianare gli spigoli nella motivazione, nella transizione. Fino a che punto abbiamo ora risposto a quelle domande che erano significative per te?

Cliente: Sì, li abbiamo sistemati. L'unica cosa è che tutto questo deve essermi messo in testa in qualche modo. Prima dell'intervista, ovviamente, è piuttosto difficile.

Coach: Ti aiuterò ora. Hai scritto la struttura di un racconto su di te, questi tre punti, giusto? Ti consiglierei di sederti ora e scrivere questa auto-presentazione su carta in modo che si stabilizzi nella tua testa. E non esitare a portare con te i tuoi appunti alla riunione. E inoltre, mi prenderei il tempo di scrivere le mie domande al responsabile delle assunzioni.

Cliente: Quali domande sarebbero interessati a sentire? Quali domande sono corrette, quali sono errate?

Coach: Bene, penso che tu possa porre la domanda: "Cosa ha causato l'apertura di questa posizione?" È con queste parole. Non, cioè, "cosa è successo alla persona lì?", supponendo che gli sia successo qualcosa. Vale a dire: “Cosa ha causato l'apertura di questa posizione? A quali difficoltà devi essere preparato quando entri nel ruolo di cui stiamo discutendo con te? Quali sono le prime 3 attività per il prossimo trimestre e anno? Quali criteri utilizzerai per prendere una decisione sul successo di questo particolare candidato”? Possiamo dire che: “Nella tua descrizione del lavoro, ho notato che molto è stato scritto sulla squadra, sulla sua formazione, sulla gestione. Ci sono prerequisiti e difficoltà associate a questo?"

Questo dimostrerà che ti sei preparato con cura. È indispensabile studiare il portafoglio di prodotti in questione, quali prodotti specifici sono in questione. Quali sono le difficoltà nella promozione? Alcune domande sul prodotto stesso dovrebbero essere poste, se possibile, conoscere i concorrenti. Quali approcci di marketing stanno attualmente utilizzando e come funzionano. Vai in profondità. Mostra attraverso le domande quanto bene ti avvicini alla risoluzione dei problemi. Fai domande profonde sul caso, osserva le loro reazioni. Scopri le informazioni di cui hai bisogno per prendere una decisione per entrare in questo ruolo.

Cliente: Capito.

Coach: A che tipo di soldi sei davvero pronto a passare?

Cliente: Beh, vorrei XXX a portata di mano.

Coach: Quindi si tratta di XXX lordi (al lordo delle tasse), giusto?

Cliente: Sì, è vero.

Coach: Secondo me, questo è il loro stipendio nella TOP-10 di un dipendente di livello inferiore. Potrebbero essere allarmati da una tale figura in termini di qualificazione. Una persona viene valutata in proporzione a quanto vale. Solo allora prendi una decisione su quali numeri esprimere. Ma, probabilmente, menzionerei i numeri un po' più in alto, per non spaventarli.

Cliente: Ho capito.

Formatore: come raccomandazione, esprimere la cifra desiderata come reddito corrente. Secondo gli standard internazionali, il +10-20% allo stipendio in caso di trasferimento è la norma. Puoi dire che nel passaggio vorrei avere più 10-15% allo stipendio attuale, più i bonus che sono previsti dal tuo sistema di motivazione.

Cliente: Capito.

Coach: È importante dirlo con sicurezza, senza balbettare, senza battere ciglio. Con calma, con dignità. Come risponderesti ora alla mia domanda se chiedessi: “Dmitry, quali sono le tue aspettative per i soldi? Quanto guadagni adesso?"

Cliente: Al momento ho XXX nelle mie mani. Ma durante la transizione, vorrei aumentare questa quantità di interessi di 10-15.

Allenatore: Capisco. Solo io consiglierei di dire i numeri nella TOP-10 prima delle tasse e non dopo la detrazione. Altrimenti, potrebbero pensare che vieni pagato in nero. Calcola l'importo aggiungendo il 13% ad esso e annuncia il risultato alla riunione.

Cliente: Ho capito, grazie.

Coach: Fossi in te farei anche una domanda chiarificatrice dopo aver risposto sul denaro: "Che tipo di forchetta hai per questa posizione e in cosa consiste il sistema di motivazione?" Bisogna cercare di portarli al dialogo.

Cliente: Questo è dopo la mia risposta, ho capito bene?

Allenatore: Sì, sì. Naturalmente, non ti diranno i numeri, anche se sono più alti. Ma, in ogni caso, potranno rispondere: “Sì, è nella nostra forchetta” o “No”. Di conseguenza, se dicono che: "Sì, va bene", allora sei decisamente nella forcella. Se dicono che sei da qualche parte più in alto o stai camminando lungo il bordo superiore, puoi assumere una posizione più flessibile. Ma così facendo, almeno, si chiede un qualche tipo di dialogo, un qualche tipo di comunicazione, e non solo: "Ho risposto e non so quale sia la reazione dall'altra parte".

Cliente: Ho capito.

Coach: Beh, penso che abbiamo discusso tutti i punti principali. Una breve storia su di te, dimostrazione di competenze secondo la formula STAR e divulgazione della tua motivazione. Abbiamo discusso di spigoli vivi nelle transizioni, parlato del feedback del "manager aggressivo". C'è qualcos'altro?

Cliente: Sì, quanto sono credibili le mie transizioni? Perché quando dico le cose come stanno, vedo che le persone a volte si irrigidiscono. Quanto è logico questo?

Coach: Il tuo errore è stata la mancanza di significato nei passi che hai fatto. È come se qualcuno ti stesse trasmettendo a qualcun altro. Si percepiva che eri una specie di compagno forzato e che io stesso non ho deciso nulla nella mia vita. Cioè, non suona come un leader, non attinge alle competenze manageriali. Questo solleverà molte domande se racconterai la storia come hai fatto prima. E, ancora, la questione del passaggio da una società TOP dopo una riduzione a una russa non è se sei andato con un aumento o meno, ma che hai deciso che sarebbe stato interessante lavorare dalla parte del fornitore, vedi e acquisire esperienza da altri lati. Ed è stato un passo deliberato, e non qualcosa che è andato, per non rimanere senza soldi. E, dopo aver ricevuto questa esperienza, averla valutata, aver lavorato con due produttori come appaltatore, hai preso una decisione per te stesso. Tu, come leader della tua carriera, hai capito che vuoi svilupparti ulteriormente dalla parte del produttore, per crescere fino a posizioni manageriali, cosa che hai fatto spostandoti con un aumento della tua area di responsabilità in un'azienda orientale. E ora tornerai significativamente alla grande fattoria. Questo è esattamente come suona una persona che è responsabile della sua carriera e decide dove vuole andare, un tale leader è in grado di guidare le persone.

Cliente: Ok, grazie. E l'ultima domanda. Potete dirmi per favore, devo migliorare il mio curriculum?

Coach: Devi ridurre il numero di responsabilità, idealmente a cinque punti. E aggiungi risultati o risultati in tutti i luoghi di lavoro negli ultimi 10 anni. Se meno di un anno, puoi chiamarli risultati; se più di un anno, quindi risultati. Descrivi in numeri, preferibilmente almeno due o tre punti.

Cliente: Ho capito. Grazie mille.

Coach: Quello che abbiamo non è abbastanza. Considerando che il tuo ruolo è focalizzato sui risultati digitalizzati, quindi almeno devi aggiungere che hai soddisfatto il piano di vendita di così tante percentuali, così tanti anni di fila, questo si suggerisce naturalmente nel curriculum e lo renderà più convincente.

Cliente: Grazie, ora è tutto sugli scaffali! Scriverò in base ai risultati del colloquio.

Coach: Aspetterò, buona fortuna!

Dopo la nostra sessione, Dmitry è stato invitato per interviste da altre due grandi aziende e ha superato con successo la competizione, scegliendo l'opzione più interessante. Il compito successivo davanti a noi era quello di adattarci comodamente e ridurre il grado generale di stress, trasformandolo in eccessiva irritazione e ansia. Riassumendo il materiale descritto, voglio dire che comprendere i processi di pensiero del personale nel dipartimento del personale e le esigenze del datore di lavoro apre le porte a qualsiasi azienda. Un altro ostacolo sono le convinzioni limitanti e la svalutazione della propria esperienza, che aumenta il livello di tensione e incertezza, fino all'uso di sedativi prima delle negoziazioni, che limita notevolmente la capacità. Risolvendo problemi psicologici e acquisendo una risorsa sotto forma di questa sessione di coaching, sarai sempre al top.

Sviluppa e non fermarti mai!

I migliori auguri, Ivan Ryabtsev, psicologo, ipnologo, allenatore.